La question est ainsi posée. En effet, après quelques rencontres au sein des hacktivateurs et quelques observations sur les réseaux sociaux, j’ai cru déceler une sorte de dénominateur commun entre un grand nombre des membres de notre association : la typologie de l’organisation au sein de laquelle ils évoluent. Cela m’a posé question.
Pourquoi semblerait-il que les grandes entreprises dont le nom contient le mot « France » (ou l’une de ses déclinaisons), ou qui ont été un jour caractérisées par le terme « nationales », soient souvent un terreau fertile à l’émergence d’individualités qui viennent nourrir les rangs de notre association ?
J’y vois deux explications possibles : d’une part, peut-être parce que ces organisations, par leur taille (en effectif, en chiffre d’affaires, en importance sociale) peuvent avoir une inertie intrinsèque assez importante, voire une résistance forte face à la transformation. D’autre part, parce que leur statut, qui ressemble parfois à une forme de monopole dans leur domaine d’activité, a pu encourager une certaine tendance à éviter la remise en question de leurs modes de fonctionnement, face à des schémas novateurs dont la mise en œuvre n’était pas nécessaire à leur survie.
Par conséquent, il se pourrait que cette inertie soit finalement propice à l’éclosion de « corporate hackers » (Hackers d’une culture d’entreprise donnée) qui auraient, eux, une vision différente de la nécessité de transformation. En effet, lorsque l’on parle de culture d’entreprise et de transformation, le « hacker » ne se place pas dans une perspective de besoin immédiat (ou à court/moyen terme), mais questionne avant tout la capacité de son entreprise à évoluer et à proposer d’autres modèles. Il s’agit aujourd’hui d’intégrer les notions de « sens » et de « bien-être » aux autres processus de l’entreprise afin d’impliquer le plus grand nombre, à tous les niveaux, et de favoriser ainsi l’émergence d’idées nouvelles, synonymes de performance globale. (cf. Le Culture Hacking par Robert Richman).
Si l’on se place du côté des entreprises et organisations publiques et que l’on effectue une rapide analyse du ratio inertie/besoin de transformation, on peut être amené à penser que notre service public est sans aucun doute lui aussi un excellent creuset à « hackers », certainement contraints au même titre que leurs pairs du secteur privé, à agir dans la plus grande confidentialité.
La transformation n’est certes pas évidente aux yeux de tous mais en cherchant bien, on en trouve quelques exemples intéressants sur les réseaux sociaux professionnels ou sur des sources plus officielles. On retrouve même la trace d’une semaine de l’innovation publique (notamment à travers les mentions faites par le Secrétariat Général de la Modernisation de l’Action Publique dirigé par Virginie MADELIN) durant laquelle les différents services ministériels peuvent concourir en proposant leurs idées d’amélioration (plus de details ici).
Il n’en faudrait pas beaucoup plus pour que l’on puisse croire que l’on pratique réellement l’intelligence collective et l’innovation participative dans le public ! Voir Pierre Schanne, directeur de la mission innovation participative du ministère de la défense, expliquer sur YouTube la mise en œuvre de ce processus est d’ailleurs assez réjouissant, mais de là à dire qu’on pratique la désobéissance bienveillante dans les casernes, il reste un grand pas à franchir !
Un autre exemple de transformation en cours au sein de notre fonction publique est l’action que mène Paul Duan avec Pôle Emploi (@pyduan sur Twitter, et sur LinkedIn). La promesse faite d’une réduction de 10% du nombre de chômeurs grâce à un algorithme analysant les données actuelles pour mieux orienter les demandeurs d’emploi est forcément intéressante… même si elle peut par ailleurs poser un certain nombre de questions !
En définitive, même si tous les changements ne se font pas de façon aussi médiatisée dans nos services publics, force est de constater que la transformation est en marche et que c’est toujours bon de se le dire… et de le faire savoir !
Maxime Bernard