Série Hacks Interviews n°2: Souriez, vous êtes hackés

Marie-Emmanuelle Aubert travaille pour un opérateur public de la santé. Ex consultante chez l’un des principaux cabinets mondiaux, elle tient le sens de sa mission en haute estime. Son crédo : améliorer les conditions de travail et la performance de ses clients, quitte à hacker gentiment, et surtout discrètement, le système. Explications.

Etape 1 : l’observation

« Au début, j’appliquais les méthodes classiques d’accompagnement du changement » raconte Marie-Emmanuelle. Puis viennent les premières insatisfactions : elle constate que certaines choses ne fonctionnent pas aussi bien qu’elles le devraient, se remet en cause, et surtout cherche des solutions pour améliorer le système. « Plus que les dysfonctionnements, c’est l’impossibilité de les corriger qui m’est apparue frustrante. J’avais alors deux options : laisser tomber, ou trouver un moyen détourné pour agir ». Inutile de préciser quelle solution Marie-Emmanuelle choisi. Une fois sa décision prise, encore lui faut-il une stratégie… « En analysant bien les éléments qui généraient ma déception, j’ai compris qu’ils avaient souvent une cause amont commune : les projets de transformations que nous proposions aux établissements de santé étaient menés par d’excellents spécialistes du domaine concerné (organisation des soin, achats, financement, logistique…), mais nous avions besoin de travailler sur notre posture face au changement, afin d’embarquer les professionnels avec qui nous travaillions et trouver chez eux les ‘pépites’, les solutions qui seraient idéales pour leur transformation » témoigne Marie-Emmanuelle. Il lui faut donc changer les méthodes (un peu) et la culture (beaucoup).

Etape 2 : le hack

« L’approche frontale était exclue. L’organisation était globalement perçue comme efficace et pertinente. J’ai donc choisi une voie en douceur, et par le flanc » s’amuse Marie-Emmanuelle, qui lance alors une série d’ateliers de découverte « Cultivez votre capacité de transformation », dont les titres très opérationnels (parlant d’outils et de méthodes) masquent la séance de coaching que vont vivre ses collègues : « L’idée était de leur faire ressentir ce que nos partenaires vivaient lors d’un changement. Et leur faire découvrir de nouvelles postures, ou encore des méthodes « softs » comme le « co-développement », la psychologie du changement et l’apport des neurosciences… Mes collègues m’ont fait confiance et ont accepté de ne pas tout comprendre tout de suite, puis… de se transformer eux-mêmes ! ». Il faut dire qu’une fois dans la salle, trop tard pour partir ! Le talent et les compétences de Marie-Emmanuelle font le reste. Nos experts découvrent de nouvelles façons de travailler, y adhérent et deviennent eux-mêmes vecteurs du changement en le diffusant dans leurs équipes et projets.

Etape 3 : la révélation du hack

Et pourquoi le révéler d’ailleurs ? « Là encore, j’ai joué un peu avec le système. Avec plusieurs dizaines de réunions au sein d’une équipe de 100 personnes, l’opération n’était pas passée inaperçue. Je devais donc produire un bilan chiffré. J’ai présenté les statistiques et les apports méthodologiques, mais ai laissé le soin à des participants aux ateliers de témoigner de l’impact sur leur posture et leur nouvelle façon d’appréhender les projets » révèle Marie-Emmanuelle avant d’ajouter : « En réalité, j’ai ‘juste’ planté une graine et veillé à ce qu’elle bénéficie de bonnes conditions pour pousser. Je ne me sens pas propriétaire du hack : Il est le fruit d’un long travail de collaborations et d’alliances avec ceux qui ont joué le jeu ».

Etape 4 : et après ?

La nouvelle organisation tient compte des changements profonds initiés par le projet, désormais incarné par ses collègues : un département de la transformation et une équipe de gestion de projets et intelligence collective ont été créés. Marie-Emmanuelle peut reprendre le cours de ses activités. Continuera-t-elle le Corporate Hacking ? « Oui mais uniquement s’il le faut. Tout est juste dans un Corporate Hacking car il n’émerge que s’il correspond à un besoin du système ! ».

Les Afterworks Hacktivateurs de l’été : Effectuation / Start-up studio l’essentiel est d’entreprendre!

Mille merci à Severine Herlin et Dominique Van Deth pour partager leur vision et pratiques de l’effectuation le 8 Juillet.

Merci à Séverine pour son compte rendu que vous trouverez ICI !!

Afterwork Startup Studio au Schoolab le 25 Juin animé par Gilles Delaloy et Virginie Coll

Un panel de haute volée, une assistance de passionnés, des échanges qui ont durééééééé après la table ronde : un Startup studio, ça fait quoi ? Un Startup studio avec qui ? Startup studio et réussite. Structure d’un Startup studio. Ce qui le différencie. Relation Groupe et son projet hébergé dans un Start-up studio. Conclusion, avantages des Startup studio !

Uun grand merci à Marie Cécile Rochet, @Marine Gall, Augustin van Rijckevorsel, Jean-Philippe POISSON, Xavier Lagarrigue, Laurent Darmon, Philippe Mihelic et Schoolab.

L’écosystème des véhicules et outils permettant de produire de l’innovation mûrit, s’étoffe, … Les options à disposition des corporates deviennent très intéressantes et variées. Identifier le pourquoi, choisir le bon vecteur, structurer la gouvernance, garantir le financement, identifier les bons profils, … … clarifier ces sujets devient critique pour éviter les écueils.

Ce qui caractérise le startup studio :

  • Une structure mutualisée avec des ressources en développement, growth Hacking, …
  • Une même structure qui a appris des échecs et améliore le taux de réussite.
  • Cette structure permet au CEO recruté de se concentrer sur le business development à la recherche du market fit. On a ici deux « écoles » pas nécessairement incompatibles.
    • des profils d’entrepreneurs expérimentés ecrutés en tant que CEO de la startup.
    • des profils faisant partie de la structure mutualisée du Start up Studio … l’objectif, dans les deux cas, est de réduire le taux d’échec par l’expérience.

Une question de stratégie :

  • Dans le cas d’un Start up Studio Corporate on doit nourrir un objectif stratégique, dans le cas contraire, on ne passe pas à l’industrialisation. On commence petit, frugal et on s’inscrit dans la stratégie. On répond à un objectif stratégique par un véhicule d’innovation de rupture. On vient enrichir l’entreprise et sa vision stratégique avec des moyens donnés.
  • Dans le cas de projets menés pour des corporates : le Corporate décide de développer en externe avec un mandat clair.
  • Dans le cas des Start up Studio indépendants : On cherche à améliorer le taux de réussite et ne pas répéter les erreurs.

Structure d’un startup studio :

  • Le nombre des projets peut varier Beta.Gouv en est à 77 projets menés (une dizaine a déjà rejoint les structures d’origine).
  • La Fabrique by CA en est à 5 projets (après une première année de fonctionnement) et une structure de 11 personnes mutualisées.
  • Pour Startup Factory ce sont 26 projets qui sont accompagnés et une structure de 16 personnes mutualisées + partners.
  • Pour #La Piscine, on parle de 8 projets.
  • Pour Yellow, une cinquantaine de projets mais on a aussi une activité de lab. d’inno et une structure de 50 à 70 personnes.

Startup studio et réussite :

  • Plus on met de gens compétents, plus on réussit.
  • Pour Beta.Gouv, la réussite, c’est le reach, la traction et l’atteinte de la cible attendue.
  • Pour la Fabrique by CA, on réduit le risque en s’appuyant sur les assets du CA, les startups créées doivent s’appuyer et enrichir les assets du Groupe. – … en même temps, avoir la plus grande autonomie par rapport au Groupe (profils recrutés, énergie, règles, …)
  • Pour les Start up Studio Indépendants, c’est le critère de valorisation (le multiple) qui est un marqueur de la réussite. Également le fait d’améliorer le taux de succès par rapport à ce que font les incubateurs ou accélérateurs (1 à 2 sur 10, survivent à 3 ans).
  • La taille réduite du Start up Studio est également identifiée comme étant un critère de réussite … toujours en lien avec la notion d’énergie.

Relation Groupe et son projet hébergé dans un start-up studio : La question se pose pour les Start up Studio Corporate ou pour les projets Corporate portés par des Studios indépendants.

  • Des questions d’adhérence sur la gouvernance et sur les process. Faire passer les CEO des projets devant le conseil chaque mois, cela a-t-il du sens ? Biaiser le model en ne permettant pas de dealer avec un concurrent du Groupe si c’est stratégiquement ou économiquement plus intéressant ?
  • Le Corprate est-il capable d’être Startup first ? –
  • Le Corporate est-il prêt à lever tous les irritants pour la startup dans leurs interactions ?
  • Le sponsorship du Comex n’est pas suffisant (même s’il est nécessaire), la résistance du reste de l’organisation est souvent très forte.
  • Être capable pour le Corporate de dire le plus tôt possible ce qui n’est pas négociable
  • Avoir un maximum d’autonomie pour pouvoir penser en dehors et ne pas se faire enfermer par les filtres du Corporate.

Un startup studio avec qui ?

  • C’est une méthodologie différente, on recherche l’innovation de rupture, on a des espaces temps et des profils différents
  • Chez Beta.Gouv, il doit y avoir des intrapreneurs full time et des entrepreneurs en résidence. Toujours chez Beta.Gouv, on cherche à recruter des serial entrepreneurs avec des succès
  • A la Fabrique by CA, on ne recrute pas d’intrapreneurs. On cherche des profils différents avec une autre énergie que celle des salariés des grands groupes.
  • Les Start up Studio Indépendants qui poussent des projets pour des Corporates refusent également les intrapreneurs. On l’a fait une fois chez Startup Factory et cela a été un échec. L’intrapreneur n’a pas les recettes, il a le profil qui fait que le taux d’échec des startups est de 8 à 9 sur 10.
  • Les reflexes d’entrepreneurs, on les obtient par les profils qui sont recrutés.

Un startup studio, ça fait quoi ?

  • On lance de vraies Startups
  • Un écosystème qui permet de construire autour d’idées extérieures
  • Créer, concevoir, industrialiser ET que la greffe prenne (politique, commerciale, …) pour s’arrimer aux actifs du groupe.
  • On fait émerger l’idée et on la transforme en entreprise.
  • On imagine, prototype,
  • On imagine, on prototype, on teste sur un marché, industrialise et commercialise. On prend plus de risque, on va plus vite et plus loin que si on était dans une structure Corporate.

Une question de financement :

  • Ne pas faire financer ce type de véhicules par de l’Opex.
  • On risque d’être confronté à des réattributions d’enveloppes suite à des arbitrages opérationnels.
  • On est sur des projets qui peuvent avoir besoin d’un financement fort pour accompagner la croissance.
  • On doit anticiper assurer ces besoins en préfinançant les séries A.
  • On peut avoir recours à des fonds de capital risque

Conclusion, avantages des startup studio :

  • Réduire le taux d’échec des startups.
  • Pouvoir innover en se protégeant des systèmes limitants du Corporate.
  • Être capable d’assumer l’échec en série (pivots)
  • Vouloir devenir, dans 5 ans, le leader d’un nouveau marché que je crée.
  • Créer un véhicule d’innovation de rupture et ne pas créer de confusion avec la transformation interne (qui sera peut-être mieux adressée par de l’intrapreneuriat).

@GillesDellaloy

SERIE HACKS INTERVIEWS

1 Ronan Désérable – Petit hack deviendra grand!

Nous commençons notre mini série témoignage des Hacktivateurs. Mais que font, qui sont les Hacktivateurs ? Mais qu’est ce qu’un hack ? Rien de mieux que des témoignages et partage d’expérience pour se reconnaître! Merci à Edouard Sikierski pour cette chouette initiative et à Olivier Barrellier pour son talent d’interviewer !

On dit souvent qu’une innovation est une invention qui a réussi à trouver son public. Et s’il en était de même pour les hacks ? C’est en tout cas ce qui est arrivé à Ronan Désérable, alors Manager de l’équipe statistiques à la direction marketing stratégique de la MAIF. Il nous raconte cette aventure, dans laquelle il a utilisé une approche effectuale.

Quelle était l’idée initiale ?

Plutôt une intuition, née en 2013 du croisement entre mon appétence naturelle pour la cartographie et l’arrivée de nouvelles données INSEE, à des mailles géographiques plus fines qu’auparavant. Mon instinct me disait qu’il y avait là de la valeur pour l’entreprise : en créant des portraits marketing locaux – à la maille des quartiers – de nos clients et prospects. Il me semblait évident que cela pouvait intéresser nos conseillers sur le terrain, qui devaient jusqu’alors se contenter de données à l’échelle départementale.

Aviez-vous le budget et les ressources pour un projet de cette ampleur ?

Dans ma position, oui. Les données INSEE étaient gratuites (open data) et les données clients déjà utilisées au quotidien dans mon service. Mon équipe maitrisait le volet data et un collègue d’une autre équipe les aspects géomarketing et cartographie. En revanche, il me manquait un sponsor en interne, que j’ai finalement trouvé en la personne du responsable de la région toulousaine (rejoint par quelqu’un du siège). Nous avons ainsi produit pour lui une maquette avec de vraies données, sur une dizaine de critères comme les taux de pénétration de la MAIF, les types de contrats détenus, ou encore des comparaisons entre villes et/ou quartiers… Il a immédiatement accroché. La représentation cartographique faisait écho à sa connaissance du terrain, et lui a donné des idées d’actions commerciales.  

Considérez-vous votre action comme un hack ?

Oui. Mes managers était bien sûr au courant de cette initiative, mais étaient gênés par le fait qu’elle bénéficiait à un autre service, gratuitement de surcroit ! Mais nous avons persévéré jusqu’à obtenir un produit présentable à notre client toulousain. La position de mon management s’est alors muée en opposition : interdiction d’aller présenter nos résultats à Toulouse. Nous avons néanmoins pu présenter le projet au directeur marketing, qui s’est montré intéressé par le géomarketing, les nouvelles données « open data », et notre prototype toulousain…jusqu’à demander des fonctionnalités supplémentaires. Nous avons donc pu passer à une étape plus industrielle, en envoyant notamment un « kit d’appropriation » aux régions. Rapidement les demandes ont afflué. Nous avons réalisé 40 « portraits locaux » en 2014.

Et aujourd’hui ?

J’ai quitté le service en septembre 2014. Mais le projet a continué et grandi via un projet nommé GPL, pour Gestion du portefeuille Local. Alors que nos premières productions étaient statiques et réalisées au sein de l’équipe, chacune des 140 « agences » régionales dispose aujourd’hui d’un requêteur directement connecté aux données. Les conseillers peuvent ainsi non seulement générer des cartographies en totale autonomie, mais encore lancer automatiquement demandes d’ actions marketing et commerciales à partir des sélections géographiques : emailing, organisation d’évènements (action culturelle, conférence…), etc.

Quel bilan en tirez-vous ?

D’abord une grande satisfaction pour l’équipe, car notre petite idée est aujourd’hui un outil commercial quotidien pour nos collègues. Ensuite qu’un hack modeste peut suffire à changer les choses, en passant un cap décisif. Et enfin que l’approche effectuale (ndlr : voir schéma) fonctionne : si nous avions commencé par contacter les SI pour intégrer notre idée dans les outils informatiques, je vous laisse imaginer le résultat… Nous avons simplement agi avec les ressources disponibles à chaque étape, sans objectif final précis, et en embarquant des collègues au fur et à mesure. Cette approche m’a marquée, et je l’utilise désormais au quotidien dans mon rôle de «  catalyseur d’innovation ».

Peut-on utiliser l’intrapreneuriat pour changer la culture d’entreprise ?

Article original publié le 06/06/2019 sur le blog de Dominique van Deth: https://startups2corporate.blogspot.com/2019/03/peut-on-utiliser-lintrapreneuriat-pour.html

On fête l’intrapreneuriat chez Orange

Il y a quelques jours, à l’invitation de Nicolas Bry, COO de l’Orange Startups Studio, tout le gratin de l’innovation corporate était réuni chez Orange Garden pour fêter l’intrapreneuriat. Si de nombreuses entreprises s’approprient cet outil d’open innovation, force est de constater que la tendance est relativement récente et que nous manquons de retour d’expérience sur le long terme.

C’était donc très intéressant d’entendre la perspective de groupe comme Telefonica ou Bosch qui pratique la mobilisation de collaborateurs au service de projet entrepreneuriaux.

Des intrapreneurs étaient également présents pour témoigner de leur parcours et si tu te poses la question de participer au programme de ton entreprise, je t’invite à lire 3 conseils pour tirer le meilleur d’une expérience d’intrapreneur.

Les bénéfices de l’intrapreneuriat pour l’entreprise sont connus: 

  • Recherche de chiffre d’affaire additionnel et notamment au travers de l’innovation disruptive
  • Diffusion d’une culture plus entrepreneuriale
  • Développement de la responsabilité sociale de l’entreprise
  • Mobilisation et rétention des collaborateurs atypiques
  • Attractivité

Mais pour ne pas que l’intrapreneuriat fasse long feu (lire Faut-il fermer son accélérateur de startup ?), il convient de bien s’interroger sur les mécanismes à l’oeuvre afin de conserver des attentes réalistes et de déjouer les principaux pièges. 

Déjà, comme je l’ai écrit dans Comment apporter de l’innovation de rupture dans les entreprises ?, il est très difficile pour une entreprise de favoriser une innovation de rupture. 

Alors qu’en est-il de la diffusion d’une culture plus entrepreneuriale dans l’entreprise ? 

On a beaucoup écrit sur la culture d’entreprise et même Peter Drucker, le pape du management disait: 

Culture eats strategy for breakfast – Peter Drucker

En général, on considère la culture d’entreprise comme quelque chose d’unique et de partagé et souvent, on conseille même de « gérer » la culture comme on gère les embauches ou l’acquisition de nouveaux clients. Si tu diriges une startup, on t’a certainement conseillé de créer une culture spécifique avec ses valeurs, ses rites, ses mythes, quitte à prendre des libertés sur la genèse de ton projet. 

Dans mon expérience de la grande entreprise, il est fréquent que des éléments de culture soient différents voire opposés dans différentes parties de l’organisation (business unit, service, géographie, …). 

Et comme François Dupuy l’explique brillamment dans « La faillite de la pensée managériale« , on a tendance à largement sous-estimer l’intelligence des acteurs. Les dirigeants, en peine avec une réalité qui leur échappe, appellent cela la résistance au changement. 

Pour essayer de comprendre comment le programme d’intrapreneuriat va influer sur la culture d’entreprise, il faut donc se doter d’outils solides. La Sociodynamique, que j’ai citée dans Le mythe de l’entrepreneur peut alors être très utile. 

Le blason sociodynamique de la performance pour mieux penser l’organisation

Développée par Jean-Christian Fauvet sein de Bossard Consultant, cette théorie du management s’est développée graduellement en analysant la dynamique des acteurs :

  • Les antagonismes
  • Les synergies et la stratégie des alliés
  • La tension entre l’institution et le corps social
  • La dialectique entre l’Unique (Ego) et le Multiple (Eco)

Cette dialectique donne 4 modèles d’organisations repris dans le blason sociodynamique de la performance, que l’on retrouve dans son livre l’élan sociodynamique:

  • Mécaniste: la nécessité d’un socle de fonctionnement
  • Tribale: la force de l’élan communautaire
  • Individualiste: le foisonnement des situations nouvelles
  • Holomorphe: la chance que constitue le jeu d’équipe

Ce modèle peut alors être utilisé pour catégoriser tout ou partie de l’organisation. La vérité, c’est que l’approche mécaniste est très largement majoritaire, à tel point qu’on peut de demander comment résister à l’inflation des jobs à la cons

A l’inverse, l’intrapreneuriat se situe largement dans la dynamique holomorphe. Reste à savoir si la démarche intrapreneuriale peut changer ou, en tout cas, aider à réorienter la culture d’entreprise. 

Deux clés pour maximiser les chances d’influer sur la culture

Récompenser tous les participants

L’intrapreneuriat, lorsqu’il est est organisé par l’entreprise, commence en général par un large appel à idées. Cette séquence permet alors d’identifier les volontaires qui pourront devenir intrapreneurs à l’issue d’un processus de sélection. 

La sélection est souvent rude (entre 5% et 15% de projets retenus) alors que les volontaires donnent largement d’eux-mêmes pour concourir. L’entreprise a donc tout intérêt à recevoir ce don, c’est-à-dire à dramatiser le geste et à manifester de l’émotion. L’entreprise a également intérêt à rendre, par exemple en accompagnant les volontaires, y compris après la réponse négative du comité de sélection. Pour en savoir plus sur le don et le contre-don, je t’invite à lire Norbert Alter – Donner et prendre, la coopération en entreprise.

C’est à ce prix qu’on s’assurera de la pérennité du dispositif.   

Préparer le futur des projets et proposer des parcours aux intrapreneurs 

Même si on travaille beaucoup et qu’il faut vérifier les hypothèses du business model, la période d’incubation / d’accélération est souvent un moment d’apesanteur. L’intrapreneur n’a pas la pression du business au quotidien et se sent porté par son projet. Seulement, on ne peut pas cacher que beaucoup de projet vont s’arrêter, être récupérés ou encore vont se poursuivre en dehors de l’entreprise. 

Il faut donc le plus tôt possible préparer l’atterrissage du projet dans une business unit, ou si le projet est trop disruptif, prévoir un cadre juridique adhoc. Et c’est encore plus vrai pour les intrapreneurs qui ne devront pas se sentir floués par les décisions de l’entreprise. Cela nécessite une réelle ouverture d’esprit et beaucoup de créativité. 

Les intrapreneurs sont souvent très exposés médiatiquement, y compris par la communication interne de l’entreprise, ils agissent donc comme des héros dans la culture de l’entreprise. 

Si tu veux tester ton programme d’intrapreneuriat, tu peux répondre à mon questionnaire et je t’enverrais une réponse personnalisée.

Retrouver les autres articles de Dominique van Deth sur son blog: Réflexions sur l’innovation, les startups et l’intrapreneuriat

Comment apporter de l’innovation de rupture dans les entreprises ?

Article original publié sur le site de L:EDigitalab le 13/12/2018: https://www.ledigitalab.com/hackademie/comment-apporter-de-linnovation-de-rupture-dans-les-entreprises/

Ubérisation, disruption. Les mots de la rupture sont sur toutes les lèvres.

Après avoir tétanisé les entreprises, le sujet a même envahi le paysage politique depuis l’élection d’Emmanuel Macron jusqu’au face à face explosif de ces dernières semaines avec les gilets jaunes.

Mais pourquoi les grandes entreprises, qui sont bousculées sur leurs marchés traditionnels, peinent tant à trouver des relais de croissance grâce à l’innovation de rupture ? Et comment aborder ce sujet si on est un intrapreneur ou un corporate hacker ?

Éléments de réponses en trois temps.

Quoiqu’elles en disent, l’innovation de rupture n’intéresse pas vraiment les grandes entreprises

Le phénomène a été analysé par Clayton Christensen il y a 20 ans, mais il reste encore largement méconnu.

Les grandes entreprises ont naturellement tendance à écouter leurs clients qui leur demandent des produits plus performants. Elles sont donc organisées pour proposer de l’innovation incrémentale. Les produits qu’elles proposent sont alors plus chers, ce qui améliore leur marge. Pensez qu’avant les soldes, on devait débourser plus de 1000 euros pour un iPhone X !

Lorsqu’elles recherchent des relais de croissance, elles comparent le marché potentiel avec leur chiffre d’affaire existant. Et elles filtrent donc les opportunités pour ne retenir que les plus importantes, là où elles pourront introduire des produits à forte marge.

L’innovation de rupture ne provient pas de l’écoute attentive des clients

Malheureusement, c’est tout le contraire de l’innovation de rupture qui visent essentiellement des non-clients avec une offre moins performante.

Donc de par leur taille et le poids de leur structure, les grandes entreprises ne sont pas du tout attirées par l’innovation de rupture qui propose un marché hypothétique pour des marges plus faibles.

Ce qui laisse le champ libre aux startups. C’est ce que Clayton Christensen appelle l’asymétrie de motivation.

Asymétrie de motivation et asymétrie de compétence

Le problème, c’est qu’en général, les possibilités techniques évoluent plus vite que les besoins des utilisateurs, donc les startups qui se sont positionnées sur l’innovation de rupture vont graduellement améliorer leur produit jusqu’à venir concurrencer le grand groupe sur son marché traditionnel.

Ca n’est pas en agrandissant la bibliothèque qu’on va concurrencer le numérique !

Et si les startups ont profité de leur croissance pour développer des compétentes uniques, lorsque les grands groupes voudront réagir, il sera trop tard. C’est ainsi qu’Amazon a lancé AWS qui, au deuxième trimestre, a représenté 12% de son chiffre d’affaire et 63% des bénéfices.

Cette asymétrie de compétence vient du fait que l’innovation de rupture modifie en général la chaine de valeur. Netflix, par exemple, s’appuie sur les comportements des abonnés pour proposer du contenu exclusif ciblé alors que les chaines de télévision n’ont qu’une idée très floue du comportement des téléspectateurs.

Comment malgré tout apporter de l’innovation de rupture dans les entreprises ?

Les entreprises sont prises dans une terrible contradiction. Elles savent qu’elles doivent innover et en même temps, elles multiplient les process et les KPI qui découragent toute prise d’initiative. Toutes ? Non, ils restent des irréductibles non déclarés, les corporate hackers, déterminés à faire bouger les choses. Précisons que les corporate hackers détournent des moyens de l’entreprise pour créer de la valeur au-delà de leur mission (lire Corporate hacking: quelques clés pour changer une entreprise de l’intérieur), c’est donc de la déviance positive.

Certaines entreprises favorisent même ces comportements en les encadrant dans des programmes d’intrapreneuriat (lire 3 conseils pour tirer le meilleur d’une expérience d’intrapreneur).

Donc, si vous pensez que votre idée ou votre projet est potentiellement disruptif, voici quelques conseils :

3 conseils pour une idée disruptive
  • Commencez petit. Ne chercher pas à jouer trop vite dans la cour des grands, car ça donnera l’avantage aux marchés connus, donc à l’innovation incrémentale.
  • Faites rapidement du profit. Les premiers clients vont vous donner des retours d’expérience et ensuite vous devrez travailler votre capacité à croître avec de faibles marges. Bien sûr, ça ne tiendra pas compte des coûts de structure qui seront de toute façon trop élevés.
  • Soyez aussi loin que possible et aussi proche que nécessaire. Sachez bénéficier des avantages du groupe tout en vous libérant progressivement de la structure. Ce dernier point est naturellement le plus difficile, et il vous faudra le bon niveau de sponsorship pour le traiter.

J’ai bien sûr conscience que ces quelques suggestions sont largement insuffisantes au regard des enjeux que vous allez rencontrer, aussi n’oubliez pas de vous ménager plusieurs options (Antifragile: 3 conseils pour résister à l’adversité).

Et si vous voulez partager vos doutes et vos succès, vous pouvez rejoindre une association comme les Hacktivateurs, vous serez bien accueillis.