Quand les émotions s’invitent dans nos projets.

Eté 2017. Chez Airbus, comme dans toutes les grandes entreprises, l’été est plutôt calme dans certains secteurs. Pas pour Jean-Albert Brière ! Ce pionnier du Lean Startup, maintenant coach et facilitateur carburant à l’innovation, a une idée. Une idée qui va faire l’objet d’un hack, mais surtout générer un voyage émotionnel inattendu… que Jean-Albert a su piloter grâce à un outil peu connu : la roue des émotions.

Le projet :

L’idée estivale de Jean-Albert consiste à recenser, au sein d’une application mobile, toutes les activités d’amélioration continue du Groupe, quelle que soit leur teneur et leur secteur (des ateliers, à la finance, en passant par les achats etc.) pour les mettre en avant et favoriser la « cross-fertilisation ».

« J’ai eu un très bon retour de mon management après la présentation de l’idée, mais n’ai trouvé aucun écho provenant du reste de notre organisation, j’avais conclu, un peu déçu, qu’elle ne les intéressait pas.» raconte Jean-Albert.

Cependant, il est heureux d’en entendre à nouveau parler à la fin de l’année 2017, sa direction mettant en lumière son idée et la proposant pour aider une fonction de l’entreprise.

Le projet est donc présenté au Board début 2018, avec enthousiasme : « Mais j’en suis ressorti découragé par les critiques, peu fondées à mon sens, de deux managers ».

S’en suit une période de flottement, avant que l’ascenseur émotionnel reparte de plus belle quelques mois plus tard ! Le top management souhaite mettre en suspend la mise en avant des grandes innovations (via des trophées, des awards, etc.) pour valoriser les « petites innovations de tous les jours ». Bingo.

Le projet désormais muni d’un co-pilote espagnol – le dynamique David – et d’un client interne officiel, décolle à plein gaz : un hackathon avec la start-up Nosoft, deux jours de  « prototypage rapide », la constitution d’une petite équipe, et… le soufflet retombe. Le client n’y croit plus vraiment, et alterne entre pression excessive (6000 collaborateurs sont concernés à terme !) et désintérêt. « Inutile de vous dire dans quel état nous étions. Mais nous avons gardé le cap, et repris confiance, pour finalement délivrer une version fonctionnelle dans les temps, en 4 mois seulement ! » se félicite Jean-Albert.

Le hack s’est fait en douceur, en mode corsaire plus que pirate, mais sans respecter la totalité des passages obligés des SI de la maison, faute de temps, ce qui causera d’ailleurs quelques frictions rapidement réglées. Il ne reste donc plus qu’à lancer l’application mobile et… patatras. Le client hésite au dernier moment, et fait volte-face : exit l’application, on se contentera de l’intranet.

Un échec ? « Non car le hack a fonctionné, nous avons tenu les délais, tout en satisfaisant l’intégrité de nos systèmes et de nos codes de conduite, et surtout créé de nouvelles connections, entre collègues et avec l’extérieur. De nouvelles compétences ont été acquises, et l’équipe a bien fonctionné. Enfin, nous avons découvert l’intérêt de la « roue des émotions » qui nous a accompagnée et surtout aidé à comprendre nos états émotionnels respectifs, qui viennent à l’évidence impacter le projet » explique Jean-Albert, qui utilise désormais l’outil quasiment au quotidien.

La « roue des émotions » et quelques conseils

Inventée par les professeurs en psychologie Lisa Feldman-Barrett et James A. Russel (USA), la « roue des émotions » dérive de leurs travaux sur la « construction des émotions », publiés en 1999. Il en existe aujourd’hui de nombreuses versions, plus ou moins conformes à l’originale, dont le cadran est découpé en 4 zones : un axe horizontal séparant les hautes « énergies » (en haut) des basses, et le plan vertical partageant les ressentis (les moins agréables étant à gauche). Des sous-secteurs permettent de se positionner plus précisément (voir illustration).

Pour Jean-Albert Brière :

« La roue a d’abord un intérêt à l’échelle personnelle. Se poser simplement la question de son positionnement, disons une fois par semaine, permet de se connecter à ses émotions, à soi-même. Cette courte introspection peut être utile pour son propre équilibre, à l’instar de la méditation, mais permet surtout d’agir en conséquence : en identifiant son besoin profond, en demandant de l’aide, en gérant sa charge de travail, ou encore en profitant des moments d’enthousiasme pour aller solliciter son management et/ou ses partenaires… Bref, en disposant d’une information relativement objective sur ses émotions, on peut construire une sorte de stratégie émotionnelle bénéfique à ses projets.

Côté « projets » justement, la roue est devenue un outil quasi-quotidien pour moi : elle permet à l’équipe de visualiser d’un seul coup l’état émotionnel de chacun, de mieux comprendre l’autre, de savoir ce qu’on peut attendre ou demander, d’ajuster des délais, et éventuellement de repérer un problème récurrent. Concrètement, nous procédons d’abord à une auto-évaluation, qui est ensuite discutée brièvement avec les autres lors d’une réunion de travail. Là, chacun amende éventuellement son positionnement en fonction d’éléments objectifs comme la réaction à un événement, la tournure d’un mail… Il me semble important de viser une certaine transparence sur ce sujet, même s’il est parfois difficile de dévoiler ses émotions. Il faut bien admettre que les émotions sont là, quoi que l’on fasse, qui que l’on soit.  C’est une posture trop peu habituelle ou peu valorisée en entreprise. Nous la promouvons via un réseau que nous appelons « Emotional energy@Work », porté par d’autres formidables volontaires.

Pour réduire cette aversion aux émotions, je conseillerais de prendre le parti de partager en toute transparence ses états émotionnels avec les autres acteurs des projets. Certains seront surpris, mais ils apprécieront finalement cette authenticité, surtout si elle est argumentée. Cela permet aussi de mieux gérer les interactions (langage, pression…).

Au final, cet outil apporte beaucoup de simplicité et de bienveillance, des postures bien utiles dans des projets parfois complexes, incertains, ou à fort enjeux. »

Série Hacks Interviews n°2: Souriez, vous êtes hackés

Marie-Emmanuelle Aubert travaille pour un opérateur public de la santé. Ex consultante chez l’un des principaux cabinets mondiaux, elle tient le sens de sa mission en haute estime. Son crédo : améliorer les conditions de travail et la performance de ses clients, quitte à hacker gentiment, et surtout discrètement, le système. Explications.

Etape 1 : l’observation

« Au début, j’appliquais les méthodes classiques d’accompagnement du changement » raconte Marie-Emmanuelle. Puis viennent les premières insatisfactions : elle constate que certaines choses ne fonctionnent pas aussi bien qu’elles le devraient, se remet en cause, et surtout cherche des solutions pour améliorer le système. « Plus que les dysfonctionnements, c’est l’impossibilité de les corriger qui m’est apparue frustrante. J’avais alors deux options : laisser tomber, ou trouver un moyen détourné pour agir ». Inutile de préciser quelle solution Marie-Emmanuelle choisi. Une fois sa décision prise, encore lui faut-il une stratégie… « En analysant bien les éléments qui généraient ma déception, j’ai compris qu’ils avaient souvent une cause amont commune : les projets de transformations que nous proposions aux établissements de santé étaient menés par d’excellents spécialistes du domaine concerné (organisation des soin, achats, financement, logistique…), mais nous avions besoin de travailler sur notre posture face au changement, afin d’embarquer les professionnels avec qui nous travaillions et trouver chez eux les ‘pépites’, les solutions qui seraient idéales pour leur transformation » témoigne Marie-Emmanuelle. Il lui faut donc changer les méthodes (un peu) et la culture (beaucoup).

Etape 2 : le hack

« L’approche frontale était exclue. L’organisation était globalement perçue comme efficace et pertinente. J’ai donc choisi une voie en douceur, et par le flanc » s’amuse Marie-Emmanuelle, qui lance alors une série d’ateliers de découverte « Cultivez votre capacité de transformation », dont les titres très opérationnels (parlant d’outils et de méthodes) masquent la séance de coaching que vont vivre ses collègues : « L’idée était de leur faire ressentir ce que nos partenaires vivaient lors d’un changement. Et leur faire découvrir de nouvelles postures, ou encore des méthodes « softs » comme le « co-développement », la psychologie du changement et l’apport des neurosciences… Mes collègues m’ont fait confiance et ont accepté de ne pas tout comprendre tout de suite, puis… de se transformer eux-mêmes ! ». Il faut dire qu’une fois dans la salle, trop tard pour partir ! Le talent et les compétences de Marie-Emmanuelle font le reste. Nos experts découvrent de nouvelles façons de travailler, y adhérent et deviennent eux-mêmes vecteurs du changement en le diffusant dans leurs équipes et projets.

Etape 3 : la révélation du hack

Et pourquoi le révéler d’ailleurs ? « Là encore, j’ai joué un peu avec le système. Avec plusieurs dizaines de réunions au sein d’une équipe de 100 personnes, l’opération n’était pas passée inaperçue. Je devais donc produire un bilan chiffré. J’ai présenté les statistiques et les apports méthodologiques, mais ai laissé le soin à des participants aux ateliers de témoigner de l’impact sur leur posture et leur nouvelle façon d’appréhender les projets » révèle Marie-Emmanuelle avant d’ajouter : « En réalité, j’ai ‘juste’ planté une graine et veillé à ce qu’elle bénéficie de bonnes conditions pour pousser. Je ne me sens pas propriétaire du hack : Il est le fruit d’un long travail de collaborations et d’alliances avec ceux qui ont joué le jeu ».

Etape 4 : et après ?

La nouvelle organisation tient compte des changements profonds initiés par le projet, désormais incarné par ses collègues : un département de la transformation et une équipe de gestion de projets et intelligence collective ont été créés. Marie-Emmanuelle peut reprendre le cours de ses activités. Continuera-t-elle le Corporate Hacking ? « Oui mais uniquement s’il le faut. Tout est juste dans un Corporate Hacking car il n’émerge que s’il correspond à un besoin du système ! ».

Les Afterworks Hacktivateurs de l’été : Effectuation / Start-up studio l’essentiel est d’entreprendre!

Mille merci à Severine Herlin et Dominique Van Deth pour partager leur vision et pratiques de l’effectuation le 8 Juillet.

Merci à Séverine pour son compte rendu que vous trouverez ICI !!

Afterwork Startup Studio au Schoolab le 25 Juin animé par Gilles Delaloy et Virginie Coll

Un panel de haute volée, une assistance de passionnés, des échanges qui ont durééééééé après la table ronde : un Startup studio, ça fait quoi ? Un Startup studio avec qui ? Startup studio et réussite. Structure d’un Startup studio. Ce qui le différencie. Relation Groupe et son projet hébergé dans un Start-up studio. Conclusion, avantages des Startup studio !

Uun grand merci à Marie Cécile Rochet, @Marine Gall, Augustin van Rijckevorsel, Jean-Philippe POISSON, Xavier Lagarrigue, Laurent Darmon, Philippe Mihelic et Schoolab.

L’écosystème des véhicules et outils permettant de produire de l’innovation mûrit, s’étoffe, … Les options à disposition des corporates deviennent très intéressantes et variées. Identifier le pourquoi, choisir le bon vecteur, structurer la gouvernance, garantir le financement, identifier les bons profils, … … clarifier ces sujets devient critique pour éviter les écueils.

Ce qui caractérise le startup studio :

  • Une structure mutualisée avec des ressources en développement, growth Hacking, …
  • Une même structure qui a appris des échecs et améliore le taux de réussite.
  • Cette structure permet au CEO recruté de se concentrer sur le business development à la recherche du market fit. On a ici deux « écoles » pas nécessairement incompatibles.
    • des profils d’entrepreneurs expérimentés ecrutés en tant que CEO de la startup.
    • des profils faisant partie de la structure mutualisée du Start up Studio … l’objectif, dans les deux cas, est de réduire le taux d’échec par l’expérience.

Une question de stratégie :

  • Dans le cas d’un Start up Studio Corporate on doit nourrir un objectif stratégique, dans le cas contraire, on ne passe pas à l’industrialisation. On commence petit, frugal et on s’inscrit dans la stratégie. On répond à un objectif stratégique par un véhicule d’innovation de rupture. On vient enrichir l’entreprise et sa vision stratégique avec des moyens donnés.
  • Dans le cas de projets menés pour des corporates : le Corporate décide de développer en externe avec un mandat clair.
  • Dans le cas des Start up Studio indépendants : On cherche à améliorer le taux de réussite et ne pas répéter les erreurs.

Structure d’un startup studio :

  • Le nombre des projets peut varier Beta.Gouv en est à 77 projets menés (une dizaine a déjà rejoint les structures d’origine).
  • La Fabrique by CA en est à 5 projets (après une première année de fonctionnement) et une structure de 11 personnes mutualisées.
  • Pour Startup Factory ce sont 26 projets qui sont accompagnés et une structure de 16 personnes mutualisées + partners.
  • Pour #La Piscine, on parle de 8 projets.
  • Pour Yellow, une cinquantaine de projets mais on a aussi une activité de lab. d’inno et une structure de 50 à 70 personnes.

Startup studio et réussite :

  • Plus on met de gens compétents, plus on réussit.
  • Pour Beta.Gouv, la réussite, c’est le reach, la traction et l’atteinte de la cible attendue.
  • Pour la Fabrique by CA, on réduit le risque en s’appuyant sur les assets du CA, les startups créées doivent s’appuyer et enrichir les assets du Groupe. – … en même temps, avoir la plus grande autonomie par rapport au Groupe (profils recrutés, énergie, règles, …)
  • Pour les Start up Studio Indépendants, c’est le critère de valorisation (le multiple) qui est un marqueur de la réussite. Également le fait d’améliorer le taux de succès par rapport à ce que font les incubateurs ou accélérateurs (1 à 2 sur 10, survivent à 3 ans).
  • La taille réduite du Start up Studio est également identifiée comme étant un critère de réussite … toujours en lien avec la notion d’énergie.

Relation Groupe et son projet hébergé dans un start-up studio : La question se pose pour les Start up Studio Corporate ou pour les projets Corporate portés par des Studios indépendants.

  • Des questions d’adhérence sur la gouvernance et sur les process. Faire passer les CEO des projets devant le conseil chaque mois, cela a-t-il du sens ? Biaiser le model en ne permettant pas de dealer avec un concurrent du Groupe si c’est stratégiquement ou économiquement plus intéressant ?
  • Le Corprate est-il capable d’être Startup first ? –
  • Le Corporate est-il prêt à lever tous les irritants pour la startup dans leurs interactions ?
  • Le sponsorship du Comex n’est pas suffisant (même s’il est nécessaire), la résistance du reste de l’organisation est souvent très forte.
  • Être capable pour le Corporate de dire le plus tôt possible ce qui n’est pas négociable
  • Avoir un maximum d’autonomie pour pouvoir penser en dehors et ne pas se faire enfermer par les filtres du Corporate.

Un startup studio avec qui ?

  • C’est une méthodologie différente, on recherche l’innovation de rupture, on a des espaces temps et des profils différents
  • Chez Beta.Gouv, il doit y avoir des intrapreneurs full time et des entrepreneurs en résidence. Toujours chez Beta.Gouv, on cherche à recruter des serial entrepreneurs avec des succès
  • A la Fabrique by CA, on ne recrute pas d’intrapreneurs. On cherche des profils différents avec une autre énergie que celle des salariés des grands groupes.
  • Les Start up Studio Indépendants qui poussent des projets pour des Corporates refusent également les intrapreneurs. On l’a fait une fois chez Startup Factory et cela a été un échec. L’intrapreneur n’a pas les recettes, il a le profil qui fait que le taux d’échec des startups est de 8 à 9 sur 10.
  • Les reflexes d’entrepreneurs, on les obtient par les profils qui sont recrutés.

Un startup studio, ça fait quoi ?

  • On lance de vraies Startups
  • Un écosystème qui permet de construire autour d’idées extérieures
  • Créer, concevoir, industrialiser ET que la greffe prenne (politique, commerciale, …) pour s’arrimer aux actifs du groupe.
  • On fait émerger l’idée et on la transforme en entreprise.
  • On imagine, prototype,
  • On imagine, on prototype, on teste sur un marché, industrialise et commercialise. On prend plus de risque, on va plus vite et plus loin que si on était dans une structure Corporate.

Une question de financement :

  • Ne pas faire financer ce type de véhicules par de l’Opex.
  • On risque d’être confronté à des réattributions d’enveloppes suite à des arbitrages opérationnels.
  • On est sur des projets qui peuvent avoir besoin d’un financement fort pour accompagner la croissance.
  • On doit anticiper assurer ces besoins en préfinançant les séries A.
  • On peut avoir recours à des fonds de capital risque

Conclusion, avantages des startup studio :

  • Réduire le taux d’échec des startups.
  • Pouvoir innover en se protégeant des systèmes limitants du Corporate.
  • Être capable d’assumer l’échec en série (pivots)
  • Vouloir devenir, dans 5 ans, le leader d’un nouveau marché que je crée.
  • Créer un véhicule d’innovation de rupture et ne pas créer de confusion avec la transformation interne (qui sera peut-être mieux adressée par de l’intrapreneuriat).

@GillesDellaloy

SERIE HACKS INTERVIEWS

1 Ronan Désérable – Petit hack deviendra grand!

Nous commençons notre mini série témoignage des Hacktivateurs. Mais que font, qui sont les Hacktivateurs ? Mais qu’est ce qu’un hack ? Rien de mieux que des témoignages et partage d’expérience pour se reconnaître! Merci à Edouard Sikierski pour cette chouette initiative et à Olivier Barrellier pour son talent d’interviewer !

On dit souvent qu’une innovation est une invention qui a réussi à trouver son public. Et s’il en était de même pour les hacks ? C’est en tout cas ce qui est arrivé à Ronan Désérable, alors Manager de l’équipe statistiques à la direction marketing stratégique de la MAIF. Il nous raconte cette aventure, dans laquelle il a utilisé une approche effectuale.

Quelle était l’idée initiale ?

Plutôt une intuition, née en 2013 du croisement entre mon appétence naturelle pour la cartographie et l’arrivée de nouvelles données INSEE, à des mailles géographiques plus fines qu’auparavant. Mon instinct me disait qu’il y avait là de la valeur pour l’entreprise : en créant des portraits marketing locaux – à la maille des quartiers – de nos clients et prospects. Il me semblait évident que cela pouvait intéresser nos conseillers sur le terrain, qui devaient jusqu’alors se contenter de données à l’échelle départementale.

Aviez-vous le budget et les ressources pour un projet de cette ampleur ?

Dans ma position, oui. Les données INSEE étaient gratuites (open data) et les données clients déjà utilisées au quotidien dans mon service. Mon équipe maitrisait le volet data et un collègue d’une autre équipe les aspects géomarketing et cartographie. En revanche, il me manquait un sponsor en interne, que j’ai finalement trouvé en la personne du responsable de la région toulousaine (rejoint par quelqu’un du siège). Nous avons ainsi produit pour lui une maquette avec de vraies données, sur une dizaine de critères comme les taux de pénétration de la MAIF, les types de contrats détenus, ou encore des comparaisons entre villes et/ou quartiers… Il a immédiatement accroché. La représentation cartographique faisait écho à sa connaissance du terrain, et lui a donné des idées d’actions commerciales.  

Considérez-vous votre action comme un hack ?

Oui. Mes managers était bien sûr au courant de cette initiative, mais étaient gênés par le fait qu’elle bénéficiait à un autre service, gratuitement de surcroit ! Mais nous avons persévéré jusqu’à obtenir un produit présentable à notre client toulousain. La position de mon management s’est alors muée en opposition : interdiction d’aller présenter nos résultats à Toulouse. Nous avons néanmoins pu présenter le projet au directeur marketing, qui s’est montré intéressé par le géomarketing, les nouvelles données « open data », et notre prototype toulousain…jusqu’à demander des fonctionnalités supplémentaires. Nous avons donc pu passer à une étape plus industrielle, en envoyant notamment un « kit d’appropriation » aux régions. Rapidement les demandes ont afflué. Nous avons réalisé 40 « portraits locaux » en 2014.

Et aujourd’hui ?

J’ai quitté le service en septembre 2014. Mais le projet a continué et grandi via un projet nommé GPL, pour Gestion du portefeuille Local. Alors que nos premières productions étaient statiques et réalisées au sein de l’équipe, chacune des 140 « agences » régionales dispose aujourd’hui d’un requêteur directement connecté aux données. Les conseillers peuvent ainsi non seulement générer des cartographies en totale autonomie, mais encore lancer automatiquement demandes d’ actions marketing et commerciales à partir des sélections géographiques : emailing, organisation d’évènements (action culturelle, conférence…), etc.

Quel bilan en tirez-vous ?

D’abord une grande satisfaction pour l’équipe, car notre petite idée est aujourd’hui un outil commercial quotidien pour nos collègues. Ensuite qu’un hack modeste peut suffire à changer les choses, en passant un cap décisif. Et enfin que l’approche effectuale (ndlr : voir schéma) fonctionne : si nous avions commencé par contacter les SI pour intégrer notre idée dans les outils informatiques, je vous laisse imaginer le résultat… Nous avons simplement agi avec les ressources disponibles à chaque étape, sans objectif final précis, et en embarquant des collègues au fur et à mesure. Cette approche m’a marquée, et je l’utilise désormais au quotidien dans mon rôle de «  catalyseur d’innovation ».

Comment apporter de l’innovation de rupture dans les entreprises ?

Article original publié sur le site de L:EDigitalab le 13/12/2018: https://www.ledigitalab.com/hackademie/comment-apporter-de-linnovation-de-rupture-dans-les-entreprises/

Ubérisation, disruption. Les mots de la rupture sont sur toutes les lèvres.

Après avoir tétanisé les entreprises, le sujet a même envahi le paysage politique depuis l’élection d’Emmanuel Macron jusqu’au face à face explosif de ces dernières semaines avec les gilets jaunes.

Mais pourquoi les grandes entreprises, qui sont bousculées sur leurs marchés traditionnels, peinent tant à trouver des relais de croissance grâce à l’innovation de rupture ? Et comment aborder ce sujet si on est un intrapreneur ou un corporate hacker ?

Éléments de réponses en trois temps.

Quoiqu’elles en disent, l’innovation de rupture n’intéresse pas vraiment les grandes entreprises

Le phénomène a été analysé par Clayton Christensen il y a 20 ans, mais il reste encore largement méconnu.

Les grandes entreprises ont naturellement tendance à écouter leurs clients qui leur demandent des produits plus performants. Elles sont donc organisées pour proposer de l’innovation incrémentale. Les produits qu’elles proposent sont alors plus chers, ce qui améliore leur marge. Pensez qu’avant les soldes, on devait débourser plus de 1000 euros pour un iPhone X !

Lorsqu’elles recherchent des relais de croissance, elles comparent le marché potentiel avec leur chiffre d’affaire existant. Et elles filtrent donc les opportunités pour ne retenir que les plus importantes, là où elles pourront introduire des produits à forte marge.

L’innovation de rupture ne provient pas de l’écoute attentive des clients

Malheureusement, c’est tout le contraire de l’innovation de rupture qui visent essentiellement des non-clients avec une offre moins performante.

Donc de par leur taille et le poids de leur structure, les grandes entreprises ne sont pas du tout attirées par l’innovation de rupture qui propose un marché hypothétique pour des marges plus faibles.

Ce qui laisse le champ libre aux startups. C’est ce que Clayton Christensen appelle l’asymétrie de motivation.

Asymétrie de motivation et asymétrie de compétence

Le problème, c’est qu’en général, les possibilités techniques évoluent plus vite que les besoins des utilisateurs, donc les startups qui se sont positionnées sur l’innovation de rupture vont graduellement améliorer leur produit jusqu’à venir concurrencer le grand groupe sur son marché traditionnel.

Ca n’est pas en agrandissant la bibliothèque qu’on va concurrencer le numérique !

Et si les startups ont profité de leur croissance pour développer des compétentes uniques, lorsque les grands groupes voudront réagir, il sera trop tard. C’est ainsi qu’Amazon a lancé AWS qui, au deuxième trimestre, a représenté 12% de son chiffre d’affaire et 63% des bénéfices.

Cette asymétrie de compétence vient du fait que l’innovation de rupture modifie en général la chaine de valeur. Netflix, par exemple, s’appuie sur les comportements des abonnés pour proposer du contenu exclusif ciblé alors que les chaines de télévision n’ont qu’une idée très floue du comportement des téléspectateurs.

Comment malgré tout apporter de l’innovation de rupture dans les entreprises ?

Les entreprises sont prises dans une terrible contradiction. Elles savent qu’elles doivent innover et en même temps, elles multiplient les process et les KPI qui découragent toute prise d’initiative. Toutes ? Non, ils restent des irréductibles non déclarés, les corporate hackers, déterminés à faire bouger les choses. Précisons que les corporate hackers détournent des moyens de l’entreprise pour créer de la valeur au-delà de leur mission (lire Corporate hacking: quelques clés pour changer une entreprise de l’intérieur), c’est donc de la déviance positive.

Certaines entreprises favorisent même ces comportements en les encadrant dans des programmes d’intrapreneuriat (lire 3 conseils pour tirer le meilleur d’une expérience d’intrapreneur).

Donc, si vous pensez que votre idée ou votre projet est potentiellement disruptif, voici quelques conseils :

3 conseils pour une idée disruptive
  • Commencez petit. Ne chercher pas à jouer trop vite dans la cour des grands, car ça donnera l’avantage aux marchés connus, donc à l’innovation incrémentale.
  • Faites rapidement du profit. Les premiers clients vont vous donner des retours d’expérience et ensuite vous devrez travailler votre capacité à croître avec de faibles marges. Bien sûr, ça ne tiendra pas compte des coûts de structure qui seront de toute façon trop élevés.
  • Soyez aussi loin que possible et aussi proche que nécessaire. Sachez bénéficier des avantages du groupe tout en vous libérant progressivement de la structure. Ce dernier point est naturellement le plus difficile, et il vous faudra le bon niveau de sponsorship pour le traiter.

J’ai bien sûr conscience que ces quelques suggestions sont largement insuffisantes au regard des enjeux que vous allez rencontrer, aussi n’oubliez pas de vous ménager plusieurs options (Antifragile: 3 conseils pour résister à l’adversité).

Et si vous voulez partager vos doutes et vos succès, vous pouvez rejoindre une association comme les Hacktivateurs, vous serez bien accueillis.