Buy a Coordinated Essay Course – A Good Way to Boost Your Writing Skills

In this time, more colleges are offering this class as an optional, so you might want to consider purchasing a written composition. There certainly are a few things you need to watch out for before you go right ahead and get a course.

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« ERP nous a tuer »

C’est par ce clin d’œil que Delphine Desgurse, ex Directrice de l’Innovation Digitale du Groupe La Poste débute l’entretien. Hacktivatrice aguerrie, et désormais cofondatrice de la start-up Cowork.id, elle partage sa vision de l’innovation dans les grandes entreprises. Interview Olivier Barrelier.

Vous avez quitté La Poste … pour une start-up  ! Vous aviez tous les moyens d’innover, de collaborer avec des start-up pourquoi passer de l’autre côté du miroir ?

Parce qu’innover n’est pas une question de moyens mais de capacité à agir, à décider rapidement. Or, plus l’entreprise s’organise, se structure, s’harmonise, moins il est possible d’innover. Les collaborateurs se retrouvent face à une injonction paradoxale : innover tout en respectant des processus stricts et entièrement dédiés à la performance du modèle économique existant. Bilan, l’innovation reste cantonnée à des sujets périphériques… Je n’y trouvais plus mon compte.

On trouve pourtant des départements dédiés à l’innovation dans ces entreprises… sans parler du Corporate Hacking.

Ces départements sont la marque de fabrique du silotage ! Merci d’innover ici. Mais ne débordez surtout pas. En clair, vous pouvez évangéliser, former, expérimenter en enchainant des POC pas trop chers … mais le passage à l’échelle opérationnelle reste très compliqué. Quant au Corporate Hacking, c’est à mon sens devenu un devoir : le seul moyen de compenser la mainmise … des ERP !

Vous avez vraiment une dent contre les ERP ?

En réalité les outils n’y sont pour rien. Ils viennent servir les objectifs d’une organisation qui veut contrôler au plus près son efficacité pour une activité donnée. Avec les SI qui structurent vos processus, plus de marge de manœuvre pour « faire autrement », ce qui est le propre de l’innovation.

Je peux témoigner de l’impact direct et rigidifiant de la mise en place d’un ERP pour la gestion des achats dans une grande entreprise. Du jour au lendemain j’ai non seulement perdu le contrôleur de gestion qui nous accompagnait, mais aussi toute liberté d’achat, même pour de petites dépenses indispensables à notre activité d’innovation comme des abonnements à des services en ligne, des inscriptions à des évènements, des logiciels… Contractualiser avec un prestataire non référencé, ce qui est le cas de toute startup, devient un enfer.

D’où l’émergence de ces pratiques de Corporate Hacking.  Il devient obligatoire de hacker le système achat en passant par des prestataires de services référencés, qui prennent une commission au passage. Un autre exemple de processus efficace pour la marche de l’entreprise mais bloquant en innovation : la sécurité informatique. Impossible d’accéder avec un poste de travail à de nouveaux logiciels sans un lourd processus de validation. Avoir une borne wifi « libre » et/ou des tablettes perso devient incontournable pour travailler.

Quelles solutions préconisez-vous ?

Précisons d’abord que je comprends tout à fait le besoin et l’intérêt d’établir des processus efficaces et des KPI pour piloter l’activité principale, sans laquelle il ne serait même pas envisageable d’innover.

Mais de grâce, un peu d’air ! Il suffirait de quelques espaces de liberté pour que les graines de l’innovation prennent. Je pratique souvent une analogie entre innovation et permaculture. La permaculture permet de faire pousser des plantes, légumes, fruits différents sur une même parcelle. Cela permet d’avoir une terre beaucoup plus riche, et au global plus productive dans sa diversité.

L’enrichissement mutuel est un élément essentiel des projets d’innovation : d’une conversation inspirante naît une idée, puis un partenaire externe apporte la technologie, puis des compétences internes permettent d’expérimenter sur le terrain …. Or les grandes organisations privilégient l’agriculture intensive !

Il s’avère essentiel de créer des systèmes d’irrigation internes pour nourrir le terrain de l’innovation : fluidifier le partage de compétences, faciliter l’accès via les achats à des prestataires innovants, diversifiés, définir des marges de manœuvre dans les processus que des ERP plus souples pourraient servir.

Il s’agit de donner à tous les moyens d’agir en autonomie et s’entraider comme dans un champ de permaculture, sans plus avoir à hacker. D’ailleurs, je pose moi-même une pierre à cet édifice collaboratif avec cowork.id, une plateforme digitale stimulant l’entraide par le partage de compétences et d’expériences. Je suis donc toujours une hacktivatrice, mais de l’extérieur !

Pour aller plus loin :

Retrouver Delphine en visionnant son TEDx :

« Stimuler l’imagination : la (perma)culture de l’innovation »

Quand les émotions s’invitent dans nos projets.

Eté 2017. Chez Airbus, comme dans toutes les grandes entreprises, l’été est plutôt calme dans certains secteurs. Pas pour Jean-Albert Brière ! Ce pionnier du Lean Startup, maintenant coach et facilitateur carburant à l’innovation, a une idée. Une idée qui va faire l’objet d’un hack, mais surtout générer un voyage émotionnel inattendu… que Jean-Albert a su piloter grâce à un outil peu connu : la roue des émotions.

Le projet :

L’idée estivale de Jean-Albert consiste à recenser, au sein d’une application mobile, toutes les activités d’amélioration continue du Groupe, quelle que soit leur teneur et leur secteur (des ateliers, à la finance, en passant par les achats etc.) pour les mettre en avant et favoriser la « cross-fertilisation ».

« J’ai eu un très bon retour de mon management après la présentation de l’idée, mais n’ai trouvé aucun écho provenant du reste de notre organisation, j’avais conclu, un peu déçu, qu’elle ne les intéressait pas.» raconte Jean-Albert.

Cependant, il est heureux d’en entendre à nouveau parler à la fin de l’année 2017, sa direction mettant en lumière son idée et la proposant pour aider une fonction de l’entreprise.

Le projet est donc présenté au Board début 2018, avec enthousiasme : « Mais j’en suis ressorti découragé par les critiques, peu fondées à mon sens, de deux managers ».

S’en suit une période de flottement, avant que l’ascenseur émotionnel reparte de plus belle quelques mois plus tard ! Le top management souhaite mettre en suspend la mise en avant des grandes innovations (via des trophées, des awards, etc.) pour valoriser les « petites innovations de tous les jours ». Bingo.

Le projet désormais muni d’un co-pilote espagnol – le dynamique David – et d’un client interne officiel, décolle à plein gaz : un hackathon avec la start-up Nosoft, deux jours de  « prototypage rapide », la constitution d’une petite équipe, et… le soufflet retombe. Le client n’y croit plus vraiment, et alterne entre pression excessive (6000 collaborateurs sont concernés à terme !) et désintérêt. « Inutile de vous dire dans quel état nous étions. Mais nous avons gardé le cap, et repris confiance, pour finalement délivrer une version fonctionnelle dans les temps, en 4 mois seulement ! » se félicite Jean-Albert.

Le hack s’est fait en douceur, en mode corsaire plus que pirate, mais sans respecter la totalité des passages obligés des SI de la maison, faute de temps, ce qui causera d’ailleurs quelques frictions rapidement réglées. Il ne reste donc plus qu’à lancer l’application mobile et… patatras. Le client hésite au dernier moment, et fait volte-face : exit l’application, on se contentera de l’intranet.

Un échec ? « Non car le hack a fonctionné, nous avons tenu les délais, tout en satisfaisant l’intégrité de nos systèmes et de nos codes de conduite, et surtout créé de nouvelles connections, entre collègues et avec l’extérieur. De nouvelles compétences ont été acquises, et l’équipe a bien fonctionné. Enfin, nous avons découvert l’intérêt de la « roue des émotions » qui nous a accompagnée et surtout aidé à comprendre nos états émotionnels respectifs, qui viennent à l’évidence impacter le projet » explique Jean-Albert, qui utilise désormais l’outil quasiment au quotidien.

La « roue des émotions » et quelques conseils

Inventée par les professeurs en psychologie Lisa Feldman-Barrett et James A. Russel (USA), la « roue des émotions » dérive de leurs travaux sur la « construction des émotions », publiés en 1999. Il en existe aujourd’hui de nombreuses versions, plus ou moins conformes à l’originale, dont le cadran est découpé en 4 zones : un axe horizontal séparant les hautes « énergies » (en haut) des basses, et le plan vertical partageant les ressentis (les moins agréables étant à gauche). Des sous-secteurs permettent de se positionner plus précisément (voir illustration).

Pour Jean-Albert Brière :

« La roue a d’abord un intérêt à l’échelle personnelle. Se poser simplement la question de son positionnement, disons une fois par semaine, permet de se connecter à ses émotions, à soi-même. Cette courte introspection peut être utile pour son propre équilibre, à l’instar de la méditation, mais permet surtout d’agir en conséquence : en identifiant son besoin profond, en demandant de l’aide, en gérant sa charge de travail, ou encore en profitant des moments d’enthousiasme pour aller solliciter son management et/ou ses partenaires… Bref, en disposant d’une information relativement objective sur ses émotions, on peut construire une sorte de stratégie émotionnelle bénéfique à ses projets.

Côté « projets » justement, la roue est devenue un outil quasi-quotidien pour moi : elle permet à l’équipe de visualiser d’un seul coup l’état émotionnel de chacun, de mieux comprendre l’autre, de savoir ce qu’on peut attendre ou demander, d’ajuster des délais, et éventuellement de repérer un problème récurrent. Concrètement, nous procédons d’abord à une auto-évaluation, qui est ensuite discutée brièvement avec les autres lors d’une réunion de travail. Là, chacun amende éventuellement son positionnement en fonction d’éléments objectifs comme la réaction à un événement, la tournure d’un mail… Il me semble important de viser une certaine transparence sur ce sujet, même s’il est parfois difficile de dévoiler ses émotions. Il faut bien admettre que les émotions sont là, quoi que l’on fasse, qui que l’on soit.  C’est une posture trop peu habituelle ou peu valorisée en entreprise. Nous la promouvons via un réseau que nous appelons « Emotional energy@Work », porté par d’autres formidables volontaires.

Pour réduire cette aversion aux émotions, je conseillerais de prendre le parti de partager en toute transparence ses états émotionnels avec les autres acteurs des projets. Certains seront surpris, mais ils apprécieront finalement cette authenticité, surtout si elle est argumentée. Cela permet aussi de mieux gérer les interactions (langage, pression…).

Au final, cet outil apporte beaucoup de simplicité et de bienveillance, des postures bien utiles dans des projets parfois complexes, incertains, ou à fort enjeux. »

Série Hacks Interviews n°2: Souriez, vous êtes hackés

Marie-Emmanuelle Aubert travaille pour un opérateur public de la santé. Ex consultante chez l’un des principaux cabinets mondiaux, elle tient le sens de sa mission en haute estime. Son crédo : améliorer les conditions de travail et la performance de ses clients, quitte à hacker gentiment, et surtout discrètement, le système. Explications.

Etape 1 : l’observation

« Au début, j’appliquais les méthodes classiques d’accompagnement du changement » raconte Marie-Emmanuelle. Puis viennent les premières insatisfactions : elle constate que certaines choses ne fonctionnent pas aussi bien qu’elles le devraient, se remet en cause, et surtout cherche des solutions pour améliorer le système. « Plus que les dysfonctionnements, c’est l’impossibilité de les corriger qui m’est apparue frustrante. J’avais alors deux options : laisser tomber, ou trouver un moyen détourné pour agir ». Inutile de préciser quelle solution Marie-Emmanuelle choisi. Une fois sa décision prise, encore lui faut-il une stratégie… « En analysant bien les éléments qui généraient ma déception, j’ai compris qu’ils avaient souvent une cause amont commune : les projets de transformations que nous proposions aux établissements de santé étaient menés par d’excellents spécialistes du domaine concerné (organisation des soin, achats, financement, logistique…), mais nous avions besoin de travailler sur notre posture face au changement, afin d’embarquer les professionnels avec qui nous travaillions et trouver chez eux les ‘pépites’, les solutions qui seraient idéales pour leur transformation » témoigne Marie-Emmanuelle. Il lui faut donc changer les méthodes (un peu) et la culture (beaucoup).

Etape 2 : le hack

« L’approche frontale était exclue. L’organisation était globalement perçue comme efficace et pertinente. J’ai donc choisi une voie en douceur, et par le flanc » s’amuse Marie-Emmanuelle, qui lance alors une série d’ateliers de découverte « Cultivez votre capacité de transformation », dont les titres très opérationnels (parlant d’outils et de méthodes) masquent la séance de coaching que vont vivre ses collègues : « L’idée était de leur faire ressentir ce que nos partenaires vivaient lors d’un changement. Et leur faire découvrir de nouvelles postures, ou encore des méthodes « softs » comme le « co-développement », la psychologie du changement et l’apport des neurosciences… Mes collègues m’ont fait confiance et ont accepté de ne pas tout comprendre tout de suite, puis… de se transformer eux-mêmes ! ». Il faut dire qu’une fois dans la salle, trop tard pour partir ! Le talent et les compétences de Marie-Emmanuelle font le reste. Nos experts découvrent de nouvelles façons de travailler, y adhérent et deviennent eux-mêmes vecteurs du changement en le diffusant dans leurs équipes et projets.

Etape 3 : la révélation du hack

Et pourquoi le révéler d’ailleurs ? « Là encore, j’ai joué un peu avec le système. Avec plusieurs dizaines de réunions au sein d’une équipe de 100 personnes, l’opération n’était pas passée inaperçue. Je devais donc produire un bilan chiffré. J’ai présenté les statistiques et les apports méthodologiques, mais ai laissé le soin à des participants aux ateliers de témoigner de l’impact sur leur posture et leur nouvelle façon d’appréhender les projets » révèle Marie-Emmanuelle avant d’ajouter : « En réalité, j’ai ‘juste’ planté une graine et veillé à ce qu’elle bénéficie de bonnes conditions pour pousser. Je ne me sens pas propriétaire du hack : Il est le fruit d’un long travail de collaborations et d’alliances avec ceux qui ont joué le jeu ».

Etape 4 : et après ?

La nouvelle organisation tient compte des changements profonds initiés par le projet, désormais incarné par ses collègues : un département de la transformation et une équipe de gestion de projets et intelligence collective ont été créés. Marie-Emmanuelle peut reprendre le cours de ses activités. Continuera-t-elle le Corporate Hacking ? « Oui mais uniquement s’il le faut. Tout est juste dans un Corporate Hacking car il n’émerge que s’il correspond à un besoin du système ! ».

Les Afterworks Hacktivateurs de l’été : Effectuation / Start-up studio l’essentiel est d’entreprendre!

Mille merci à Severine Herlin et Dominique Van Deth pour partager leur vision et pratiques de l’effectuation le 8 Juillet.

Merci à Séverine pour son compte rendu que vous trouverez ICI !!

Afterwork Startup Studio au Schoolab le 25 Juin animé par Gilles Delaloy et Virginie Coll

Un panel de haute volée, une assistance de passionnés, des échanges qui ont durééééééé après la table ronde : un Startup studio, ça fait quoi ? Un Startup studio avec qui ? Startup studio et réussite. Structure d’un Startup studio. Ce qui le différencie. Relation Groupe et son projet hébergé dans un Start-up studio. Conclusion, avantages des Startup studio !

Uun grand merci à Marie Cécile Rochet, @Marine Gall, Augustin van Rijckevorsel, Jean-Philippe POISSON, Xavier Lagarrigue, Laurent Darmon, Philippe Mihelic et Schoolab.

L’écosystème des véhicules et outils permettant de produire de l’innovation mûrit, s’étoffe, … Les options à disposition des corporates deviennent très intéressantes et variées. Identifier le pourquoi, choisir le bon vecteur, structurer la gouvernance, garantir le financement, identifier les bons profils, … … clarifier ces sujets devient critique pour éviter les écueils.

Ce qui caractérise le startup studio :

  • Une structure mutualisée avec des ressources en développement, growth Hacking, …
  • Une même structure qui a appris des échecs et améliore le taux de réussite.
  • Cette structure permet au CEO recruté de se concentrer sur le business development à la recherche du market fit. On a ici deux « écoles » pas nécessairement incompatibles.
    • des profils d’entrepreneurs expérimentés ecrutés en tant que CEO de la startup.
    • des profils faisant partie de la structure mutualisée du Start up Studio … l’objectif, dans les deux cas, est de réduire le taux d’échec par l’expérience.

Une question de stratégie :

  • Dans le cas d’un Start up Studio Corporate on doit nourrir un objectif stratégique, dans le cas contraire, on ne passe pas à l’industrialisation. On commence petit, frugal et on s’inscrit dans la stratégie. On répond à un objectif stratégique par un véhicule d’innovation de rupture. On vient enrichir l’entreprise et sa vision stratégique avec des moyens donnés.
  • Dans le cas de projets menés pour des corporates : le Corporate décide de développer en externe avec un mandat clair.
  • Dans le cas des Start up Studio indépendants : On cherche à améliorer le taux de réussite et ne pas répéter les erreurs.

Structure d’un startup studio :

  • Le nombre des projets peut varier Beta.Gouv en est à 77 projets menés (une dizaine a déjà rejoint les structures d’origine).
  • La Fabrique by CA en est à 5 projets (après une première année de fonctionnement) et une structure de 11 personnes mutualisées.
  • Pour Startup Factory ce sont 26 projets qui sont accompagnés et une structure de 16 personnes mutualisées + partners.
  • Pour #La Piscine, on parle de 8 projets.
  • Pour Yellow, une cinquantaine de projets mais on a aussi une activité de lab. d’inno et une structure de 50 à 70 personnes.

Startup studio et réussite :

  • Plus on met de gens compétents, plus on réussit.
  • Pour Beta.Gouv, la réussite, c’est le reach, la traction et l’atteinte de la cible attendue.
  • Pour la Fabrique by CA, on réduit le risque en s’appuyant sur les assets du CA, les startups créées doivent s’appuyer et enrichir les assets du Groupe. – … en même temps, avoir la plus grande autonomie par rapport au Groupe (profils recrutés, énergie, règles, …)
  • Pour les Start up Studio Indépendants, c’est le critère de valorisation (le multiple) qui est un marqueur de la réussite. Également le fait d’améliorer le taux de succès par rapport à ce que font les incubateurs ou accélérateurs (1 à 2 sur 10, survivent à 3 ans).
  • La taille réduite du Start up Studio est également identifiée comme étant un critère de réussite … toujours en lien avec la notion d’énergie.

Relation Groupe et son projet hébergé dans un start-up studio : La question se pose pour les Start up Studio Corporate ou pour les projets Corporate portés par des Studios indépendants.

  • Des questions d’adhérence sur la gouvernance et sur les process. Faire passer les CEO des projets devant le conseil chaque mois, cela a-t-il du sens ? Biaiser le model en ne permettant pas de dealer avec un concurrent du Groupe si c’est stratégiquement ou économiquement plus intéressant ?
  • Le Corprate est-il capable d’être Startup first ? –
  • Le Corporate est-il prêt à lever tous les irritants pour la startup dans leurs interactions ?
  • Le sponsorship du Comex n’est pas suffisant (même s’il est nécessaire), la résistance du reste de l’organisation est souvent très forte.
  • Être capable pour le Corporate de dire le plus tôt possible ce qui n’est pas négociable
  • Avoir un maximum d’autonomie pour pouvoir penser en dehors et ne pas se faire enfermer par les filtres du Corporate.

Un startup studio avec qui ?

  • C’est une méthodologie différente, on recherche l’innovation de rupture, on a des espaces temps et des profils différents
  • Chez Beta.Gouv, il doit y avoir des intrapreneurs full time et des entrepreneurs en résidence. Toujours chez Beta.Gouv, on cherche à recruter des serial entrepreneurs avec des succès
  • A la Fabrique by CA, on ne recrute pas d’intrapreneurs. On cherche des profils différents avec une autre énergie que celle des salariés des grands groupes.
  • Les Start up Studio Indépendants qui poussent des projets pour des Corporates refusent également les intrapreneurs. On l’a fait une fois chez Startup Factory et cela a été un échec. L’intrapreneur n’a pas les recettes, il a le profil qui fait que le taux d’échec des startups est de 8 à 9 sur 10.
  • Les reflexes d’entrepreneurs, on les obtient par les profils qui sont recrutés.

Un startup studio, ça fait quoi ?

  • On lance de vraies Startups
  • Un écosystème qui permet de construire autour d’idées extérieures
  • Créer, concevoir, industrialiser ET que la greffe prenne (politique, commerciale, …) pour s’arrimer aux actifs du groupe.
  • On fait émerger l’idée et on la transforme en entreprise.
  • On imagine, prototype,
  • On imagine, on prototype, on teste sur un marché, industrialise et commercialise. On prend plus de risque, on va plus vite et plus loin que si on était dans une structure Corporate.

Une question de financement :

  • Ne pas faire financer ce type de véhicules par de l’Opex.
  • On risque d’être confronté à des réattributions d’enveloppes suite à des arbitrages opérationnels.
  • On est sur des projets qui peuvent avoir besoin d’un financement fort pour accompagner la croissance.
  • On doit anticiper assurer ces besoins en préfinançant les séries A.
  • On peut avoir recours à des fonds de capital risque

Conclusion, avantages des startup studio :

  • Réduire le taux d’échec des startups.
  • Pouvoir innover en se protégeant des systèmes limitants du Corporate.
  • Être capable d’assumer l’échec en série (pivots)
  • Vouloir devenir, dans 5 ans, le leader d’un nouveau marché que je crée.
  • Créer un véhicule d’innovation de rupture et ne pas créer de confusion avec la transformation interne (qui sera peut-être mieux adressée par de l’intrapreneuriat).

@GillesDellaloy