Les Afterworks Hacktivateurs de l’été : Effectuation / Start-up studio l’essentiel est d’entreprendre!

Mille merci à Severine Herlin et Dominique Van Deth pour partager leur vision et pratiques de l’effectuation le 8 Juillet.

Merci à Séverine pour son compte rendu que vous trouverez ICI !!

Afterwork Startup Studio au Schoolab le 25 Juin animé par Gilles Delaloy et Virginie Coll

Un panel de haute volée, une assistance de passionnés, des échanges qui ont durééééééé après la table ronde : un Startup studio, ça fait quoi ? Un Startup studio avec qui ? Startup studio et réussite. Structure d’un Startup studio. Ce qui le différencie. Relation Groupe et son projet hébergé dans un Start-up studio. Conclusion, avantages des Startup studio !

Uun grand merci à Marie Cécile Rochet, @Marine Gall, Augustin van Rijckevorsel, Jean-Philippe POISSON, Xavier Lagarrigue, Laurent Darmon, Philippe Mihelic et Schoolab.

L’écosystème des véhicules et outils permettant de produire de l’innovation mûrit, s’étoffe, … Les options à disposition des corporates deviennent très intéressantes et variées. Identifier le pourquoi, choisir le bon vecteur, structurer la gouvernance, garantir le financement, identifier les bons profils, … … clarifier ces sujets devient critique pour éviter les écueils.

Ce qui caractérise le startup studio :

  • Une structure mutualisée avec des ressources en développement, growth Hacking, …
  • Une même structure qui a appris des échecs et améliore le taux de réussite.
  • Cette structure permet au CEO recruté de se concentrer sur le business development à la recherche du market fit. On a ici deux « écoles » pas nécessairement incompatibles.
    • des profils d’entrepreneurs expérimentés ecrutés en tant que CEO de la startup.
    • des profils faisant partie de la structure mutualisée du Start up Studio … l’objectif, dans les deux cas, est de réduire le taux d’échec par l’expérience.

Une question de stratégie :

  • Dans le cas d’un Start up Studio Corporate on doit nourrir un objectif stratégique, dans le cas contraire, on ne passe pas à l’industrialisation. On commence petit, frugal et on s’inscrit dans la stratégie. On répond à un objectif stratégique par un véhicule d’innovation de rupture. On vient enrichir l’entreprise et sa vision stratégique avec des moyens donnés.
  • Dans le cas de projets menés pour des corporates : le Corporate décide de développer en externe avec un mandat clair.
  • Dans le cas des Start up Studio indépendants : On cherche à améliorer le taux de réussite et ne pas répéter les erreurs.

Structure d’un startup studio :

  • Le nombre des projets peut varier Beta.Gouv en est à 77 projets menés (une dizaine a déjà rejoint les structures d’origine).
  • La Fabrique by CA en est à 5 projets (après une première année de fonctionnement) et une structure de 11 personnes mutualisées.
  • Pour Startup Factory ce sont 26 projets qui sont accompagnés et une structure de 16 personnes mutualisées + partners.
  • Pour #La Piscine, on parle de 8 projets.
  • Pour Yellow, une cinquantaine de projets mais on a aussi une activité de lab. d’inno et une structure de 50 à 70 personnes.

Startup studio et réussite :

  • Plus on met de gens compétents, plus on réussit.
  • Pour Beta.Gouv, la réussite, c’est le reach, la traction et l’atteinte de la cible attendue.
  • Pour la Fabrique by CA, on réduit le risque en s’appuyant sur les assets du CA, les startups créées doivent s’appuyer et enrichir les assets du Groupe. – … en même temps, avoir la plus grande autonomie par rapport au Groupe (profils recrutés, énergie, règles, …)
  • Pour les Start up Studio Indépendants, c’est le critère de valorisation (le multiple) qui est un marqueur de la réussite. Également le fait d’améliorer le taux de succès par rapport à ce que font les incubateurs ou accélérateurs (1 à 2 sur 10, survivent à 3 ans).
  • La taille réduite du Start up Studio est également identifiée comme étant un critère de réussite … toujours en lien avec la notion d’énergie.

Relation Groupe et son projet hébergé dans un start-up studio : La question se pose pour les Start up Studio Corporate ou pour les projets Corporate portés par des Studios indépendants.

  • Des questions d’adhérence sur la gouvernance et sur les process. Faire passer les CEO des projets devant le conseil chaque mois, cela a-t-il du sens ? Biaiser le model en ne permettant pas de dealer avec un concurrent du Groupe si c’est stratégiquement ou économiquement plus intéressant ?
  • Le Corprate est-il capable d’être Startup first ? –
  • Le Corporate est-il prêt à lever tous les irritants pour la startup dans leurs interactions ?
  • Le sponsorship du Comex n’est pas suffisant (même s’il est nécessaire), la résistance du reste de l’organisation est souvent très forte.
  • Être capable pour le Corporate de dire le plus tôt possible ce qui n’est pas négociable
  • Avoir un maximum d’autonomie pour pouvoir penser en dehors et ne pas se faire enfermer par les filtres du Corporate.

Un startup studio avec qui ?

  • C’est une méthodologie différente, on recherche l’innovation de rupture, on a des espaces temps et des profils différents
  • Chez Beta.Gouv, il doit y avoir des intrapreneurs full time et des entrepreneurs en résidence. Toujours chez Beta.Gouv, on cherche à recruter des serial entrepreneurs avec des succès
  • A la Fabrique by CA, on ne recrute pas d’intrapreneurs. On cherche des profils différents avec une autre énergie que celle des salariés des grands groupes.
  • Les Start up Studio Indépendants qui poussent des projets pour des Corporates refusent également les intrapreneurs. On l’a fait une fois chez Startup Factory et cela a été un échec. L’intrapreneur n’a pas les recettes, il a le profil qui fait que le taux d’échec des startups est de 8 à 9 sur 10.
  • Les reflexes d’entrepreneurs, on les obtient par les profils qui sont recrutés.

Un startup studio, ça fait quoi ?

  • On lance de vraies Startups
  • Un écosystème qui permet de construire autour d’idées extérieures
  • Créer, concevoir, industrialiser ET que la greffe prenne (politique, commerciale, …) pour s’arrimer aux actifs du groupe.
  • On fait émerger l’idée et on la transforme en entreprise.
  • On imagine, prototype,
  • On imagine, on prototype, on teste sur un marché, industrialise et commercialise. On prend plus de risque, on va plus vite et plus loin que si on était dans une structure Corporate.

Une question de financement :

  • Ne pas faire financer ce type de véhicules par de l’Opex.
  • On risque d’être confronté à des réattributions d’enveloppes suite à des arbitrages opérationnels.
  • On est sur des projets qui peuvent avoir besoin d’un financement fort pour accompagner la croissance.
  • On doit anticiper assurer ces besoins en préfinançant les séries A.
  • On peut avoir recours à des fonds de capital risque

Conclusion, avantages des startup studio :

  • Réduire le taux d’échec des startups.
  • Pouvoir innover en se protégeant des systèmes limitants du Corporate.
  • Être capable d’assumer l’échec en série (pivots)
  • Vouloir devenir, dans 5 ans, le leader d’un nouveau marché que je crée.
  • Créer un véhicule d’innovation de rupture et ne pas créer de confusion avec la transformation interne (qui sera peut-être mieux adressée par de l’intrapreneuriat).

@GillesDellaloy

SERIE HACKS INTERVIEWS

1 Ronan Désérable – Petit hack deviendra grand!

Nous commençons notre mini série témoignage des Hacktivateurs. Mais que font, qui sont les Hacktivateurs ? Mais qu’est ce qu’un hack ? Rien de mieux que des témoignages et partage d’expérience pour se reconnaître! Merci à Edouard Sikierski pour cette chouette initiative et à Olivier Barrellier pour son talent d’interviewer !

On dit souvent qu’une innovation est une invention qui a réussi à trouver son public. Et s’il en était de même pour les hacks ? C’est en tout cas ce qui est arrivé à Ronan Désérable, alors Manager de l’équipe statistiques à la direction marketing stratégique de la MAIF. Il nous raconte cette aventure, dans laquelle il a utilisé une approche effectuale.

Quelle était l’idée initiale ?

Plutôt une intuition, née en 2013 du croisement entre mon appétence naturelle pour la cartographie et l’arrivée de nouvelles données INSEE, à des mailles géographiques plus fines qu’auparavant. Mon instinct me disait qu’il y avait là de la valeur pour l’entreprise : en créant des portraits marketing locaux – à la maille des quartiers – de nos clients et prospects. Il me semblait évident que cela pouvait intéresser nos conseillers sur le terrain, qui devaient jusqu’alors se contenter de données à l’échelle départementale.

Aviez-vous le budget et les ressources pour un projet de cette ampleur ?

Dans ma position, oui. Les données INSEE étaient gratuites (open data) et les données clients déjà utilisées au quotidien dans mon service. Mon équipe maitrisait le volet data et un collègue d’une autre équipe les aspects géomarketing et cartographie. En revanche, il me manquait un sponsor en interne, que j’ai finalement trouvé en la personne du responsable de la région toulousaine (rejoint par quelqu’un du siège). Nous avons ainsi produit pour lui une maquette avec de vraies données, sur une dizaine de critères comme les taux de pénétration de la MAIF, les types de contrats détenus, ou encore des comparaisons entre villes et/ou quartiers… Il a immédiatement accroché. La représentation cartographique faisait écho à sa connaissance du terrain, et lui a donné des idées d’actions commerciales.  

Considérez-vous votre action comme un hack ?

Oui. Mes managers était bien sûr au courant de cette initiative, mais étaient gênés par le fait qu’elle bénéficiait à un autre service, gratuitement de surcroit ! Mais nous avons persévéré jusqu’à obtenir un produit présentable à notre client toulousain. La position de mon management s’est alors muée en opposition : interdiction d’aller présenter nos résultats à Toulouse. Nous avons néanmoins pu présenter le projet au directeur marketing, qui s’est montré intéressé par le géomarketing, les nouvelles données « open data », et notre prototype toulousain…jusqu’à demander des fonctionnalités supplémentaires. Nous avons donc pu passer à une étape plus industrielle, en envoyant notamment un « kit d’appropriation » aux régions. Rapidement les demandes ont afflué. Nous avons réalisé 40 « portraits locaux » en 2014.

Et aujourd’hui ?

J’ai quitté le service en septembre 2014. Mais le projet a continué et grandi via un projet nommé GPL, pour Gestion du portefeuille Local. Alors que nos premières productions étaient statiques et réalisées au sein de l’équipe, chacune des 140 « agences » régionales dispose aujourd’hui d’un requêteur directement connecté aux données. Les conseillers peuvent ainsi non seulement générer des cartographies en totale autonomie, mais encore lancer automatiquement demandes d’ actions marketing et commerciales à partir des sélections géographiques : emailing, organisation d’évènements (action culturelle, conférence…), etc.

Quel bilan en tirez-vous ?

D’abord une grande satisfaction pour l’équipe, car notre petite idée est aujourd’hui un outil commercial quotidien pour nos collègues. Ensuite qu’un hack modeste peut suffire à changer les choses, en passant un cap décisif. Et enfin que l’approche effectuale (ndlr : voir schéma) fonctionne : si nous avions commencé par contacter les SI pour intégrer notre idée dans les outils informatiques, je vous laisse imaginer le résultat… Nous avons simplement agi avec les ressources disponibles à chaque étape, sans objectif final précis, et en embarquant des collègues au fur et à mesure. Cette approche m’a marquée, et je l’utilise désormais au quotidien dans mon rôle de «  catalyseur d’innovation ».

Comment apporter de l’innovation de rupture dans les entreprises ?

Article original publié sur le site de L:EDigitalab le 13/12/2018: https://www.ledigitalab.com/hackademie/comment-apporter-de-linnovation-de-rupture-dans-les-entreprises/

Ubérisation, disruption. Les mots de la rupture sont sur toutes les lèvres.

Après avoir tétanisé les entreprises, le sujet a même envahi le paysage politique depuis l’élection d’Emmanuel Macron jusqu’au face à face explosif de ces dernières semaines avec les gilets jaunes.

Mais pourquoi les grandes entreprises, qui sont bousculées sur leurs marchés traditionnels, peinent tant à trouver des relais de croissance grâce à l’innovation de rupture ? Et comment aborder ce sujet si on est un intrapreneur ou un corporate hacker ?

Éléments de réponses en trois temps.

Quoiqu’elles en disent, l’innovation de rupture n’intéresse pas vraiment les grandes entreprises

Le phénomène a été analysé par Clayton Christensen il y a 20 ans, mais il reste encore largement méconnu.

Les grandes entreprises ont naturellement tendance à écouter leurs clients qui leur demandent des produits plus performants. Elles sont donc organisées pour proposer de l’innovation incrémentale. Les produits qu’elles proposent sont alors plus chers, ce qui améliore leur marge. Pensez qu’avant les soldes, on devait débourser plus de 1000 euros pour un iPhone X !

Lorsqu’elles recherchent des relais de croissance, elles comparent le marché potentiel avec leur chiffre d’affaire existant. Et elles filtrent donc les opportunités pour ne retenir que les plus importantes, là où elles pourront introduire des produits à forte marge.

L’innovation de rupture ne provient pas de l’écoute attentive des clients

Malheureusement, c’est tout le contraire de l’innovation de rupture qui visent essentiellement des non-clients avec une offre moins performante.

Donc de par leur taille et le poids de leur structure, les grandes entreprises ne sont pas du tout attirées par l’innovation de rupture qui propose un marché hypothétique pour des marges plus faibles.

Ce qui laisse le champ libre aux startups. C’est ce que Clayton Christensen appelle l’asymétrie de motivation.

Asymétrie de motivation et asymétrie de compétence

Le problème, c’est qu’en général, les possibilités techniques évoluent plus vite que les besoins des utilisateurs, donc les startups qui se sont positionnées sur l’innovation de rupture vont graduellement améliorer leur produit jusqu’à venir concurrencer le grand groupe sur son marché traditionnel.

Ca n’est pas en agrandissant la bibliothèque qu’on va concurrencer le numérique !

Et si les startups ont profité de leur croissance pour développer des compétentes uniques, lorsque les grands groupes voudront réagir, il sera trop tard. C’est ainsi qu’Amazon a lancé AWS qui, au deuxième trimestre, a représenté 12% de son chiffre d’affaire et 63% des bénéfices.

Cette asymétrie de compétence vient du fait que l’innovation de rupture modifie en général la chaine de valeur. Netflix, par exemple, s’appuie sur les comportements des abonnés pour proposer du contenu exclusif ciblé alors que les chaines de télévision n’ont qu’une idée très floue du comportement des téléspectateurs.

Comment malgré tout apporter de l’innovation de rupture dans les entreprises ?

Les entreprises sont prises dans une terrible contradiction. Elles savent qu’elles doivent innover et en même temps, elles multiplient les process et les KPI qui découragent toute prise d’initiative. Toutes ? Non, ils restent des irréductibles non déclarés, les corporate hackers, déterminés à faire bouger les choses. Précisons que les corporate hackers détournent des moyens de l’entreprise pour créer de la valeur au-delà de leur mission (lire Corporate hacking: quelques clés pour changer une entreprise de l’intérieur), c’est donc de la déviance positive.

Certaines entreprises favorisent même ces comportements en les encadrant dans des programmes d’intrapreneuriat (lire 3 conseils pour tirer le meilleur d’une expérience d’intrapreneur).

Donc, si vous pensez que votre idée ou votre projet est potentiellement disruptif, voici quelques conseils :

3 conseils pour une idée disruptive
  • Commencez petit. Ne chercher pas à jouer trop vite dans la cour des grands, car ça donnera l’avantage aux marchés connus, donc à l’innovation incrémentale.
  • Faites rapidement du profit. Les premiers clients vont vous donner des retours d’expérience et ensuite vous devrez travailler votre capacité à croître avec de faibles marges. Bien sûr, ça ne tiendra pas compte des coûts de structure qui seront de toute façon trop élevés.
  • Soyez aussi loin que possible et aussi proche que nécessaire. Sachez bénéficier des avantages du groupe tout en vous libérant progressivement de la structure. Ce dernier point est naturellement le plus difficile, et il vous faudra le bon niveau de sponsorship pour le traiter.

J’ai bien sûr conscience que ces quelques suggestions sont largement insuffisantes au regard des enjeux que vous allez rencontrer, aussi n’oubliez pas de vous ménager plusieurs options (Antifragile: 3 conseils pour résister à l’adversité).

Et si vous voulez partager vos doutes et vos succès, vous pouvez rejoindre une association comme les Hacktivateurs, vous serez bien accueillis.

Corporate hacking: quelques clés pour changer une entreprise de l’intérieur

Article original publié le 02/12/2018 sur le blog de Dominique van Deth: https://startups2corporate.blogspot.com/2018/12/corporate-hacking-quelques-cles-pour.html

Un jour, tu te réveilles et tu t’aperçois que tu es un ou une corporate hacker

Ca y est ! Tu tiens une idée et tu es convaincu(e) que ça peut apporter beaucoup à ton entreprise. Ou alors, tu as buté sur ce fameux process assez de fois pour avoir envie de vraiment changer les choses.

Mais pas de chance, tu appartiens à une entreprise qui n’a pas mis en place de programme d’intrapreneuriat. Mon précédent article « 3 conseils pour tirer le meilleur d’une expérience d’intrapreneur » ne te sert donc à rien.

Pourtant, pas question de baisser les bras, tu décides de passer à l’action. Tu ne le sais sans doute pas, mais tu es alors en train de devenir un ou une « corporate hacker« . Le terme peut faire peur, mais c’est seulement pour dire que tu vas détourner des moyens de l’entreprise pour créer de la valeur au-delà de ta mission.

Pas de panique, je suis passé par là (l‘hypercroissance dans un grand groupe: comment faire x10 en un an), donc je vais te donner quelques conseils pour optimiser tes chances de succès.

Avant d’y aller

Au fond de toi, tu le sais, changer les choses va bousculer l’ordre établi. Donc ça va déranger certains équilibres, enlever du pouvoir à quelques-uns, mettre d’autres face à leurs contradictions. Tu vas générer des résistances et il vaut mieux que tu sois bien armé pour résister. Rappelons qu’entreprendre dans un grand groupe, c’est risqué !

  • Pour commencer, je t’encourage à rejoindre une association comme Les Hacktivateurs, ça t’aidera à te ressourcer et à rencontrer des gens qui oeuvrent comme toi à changer les entreprises de l’intérieur. 
  • Si tu ne l’as pas encore acheté, ajoute le jeu « petits hacks entre amis » à ta liste de Noël, il t’aidera à identifier les « hacks » (détournements) possibles pour mener à bien ton projet. 
  • Et puis, relis attentivement 3 conseils pour échapper au burn-out, on ne sait jamais. 

Aller, assez discuté, on y va !

L’effectuation ou comment construire en avançant

Ce qui distingue fondamentalement les corporate hackers des râleurs, c’est qu’ils ne parlent pas de ce qu’il faut faire, ils le font tout simplement. C’est donc, pour reprendre l’image de l’effectuation, qu’ils regardent ce qu’il y a dans le frigo pour préparer le repas plutôt que de faire des listes de courses. Ca tombe bien parce que l’effectuation est efficace justement en situation d’incertitude. 

L’effectuation, je t’en ai déjà parlé (Innover dans un grand groupe: le test de l’effectuation), mais reprenons rapidement les principes: 

L'effectuation t'aidera à faire avancer ton projet dans un milieu contraint
  • « Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras« : dans une entreprise, on a plein de moyens disponibles ou quasi-disponibles. Donc pour avancer sur ton idée, tu fais avec ce qui est à ta disposition. C’est insuffisant pour faire tout ce que tu as en tête, mais ne t’inquiète pas, les autres principes vont t’aider à trouver des moyens supplémentaires
  • « Raisonnement en perte acceptable« : fini le ROI (Return on Investment). Tu identifies le temps et les moyens que tu peux mettre dans le projet. Ce que tu vas en obtenir est largement inconnu, mais comment tu limites ce que tu peux perdre, tu contrôles quand même le risque. 
  • « Patchwork fou« : ton projet va murir et évoluer grâce à l’adhésion de parties prenantes. Des collaborateurs qui partagent ton constat, des responsables qui vont devenir tes sponsors, des clients existants intéressés par ta nouvelle offre. Chacun va apporter sa contribution ce qui va augmenter les moyens tout en partageant les risques et en réduisant l’incertitude. 
  • « La limonade« : si la vie t’envoie des citrons, alors vend de la limonade. Ce précepte incite à tirer parti des surprises, même négatives. Et donc être capable d’ajuster le projet en fonction des succès et des difficultés rencontrées. 
  • « Pilote dans l’avion« : si tu agis pour créer l’avenir, plus besoin d’essayer de le prévoir. Tu dois juste t’assurer que la direction que prend ton projet correspond à tes attentes et tes valeurs.

Voilà l’effectuation brossée à grands traits, si tu veux creuser, visite le blog de Philippe Silberzahn.

L’approche Customer Development

Tu connais peut-être le Business Model Canvas développé par Alexander Osterwalder. Cet outil permet de synthétiser les différents aspects d’un business et peut se décliner à un projet interne. Mais ce qui est vraiment intéressant, c’est de le combiner à l’approche Customer Development proposée par Steve Blank. En résumé, il s’agit de « sortir du bureau » pour aller au devant des clients ou des utilisateurs. 

Tu as alors trois étapes: 

Tester les hypothèses avec l'approche Customer Development de Steve Blank
  • Exposer les hypothèses et évaluer les problèmes des clients cibles
  • Créer un MVP (minimum viable product) et le tester avec des clients
  • Commencer à vendre et vérifier l’équation économique en fonction des différents canaux de ventes

A chaque étape, il te faut créer des situations d’apprentissage où tu es en mesure de tester tes hypothèses. Et rappelle-toi qu’il y a une asymétrie fondamentale (On ne pouvait pas savoir ! L’impact du cygne noir et Antifragile: 3 conseils pour résister à l’adversité): tu peux facilement vérifier qu’une hypothèse est fausse, mais c’est à peu près impossible de vérifier qu’elle est vrai (il faudrait tester intégralement tous les cas). 

Pour aller plus loin, tu peux suivre le Mooc « How to build a startup » sur Udacity (oui, c’est en anglais).

Les facteurs clés de succès

Je ne vais pas pouvoir épuiser le sujet, mais voici quelques pistes:

  • Travaille en groupe: ça devrait être évident si tu mets en oeuvre le « patchwork fou », mais c’est tellement important que je le répète ici. Ca limite le temps que tu consacres au projet, tu multiplies les possibilités de soutien, et puis c’est plus motivant.
  • Cherche autant que possible à t’aligner avec la stratégie de l’entreprise: pour que ton projet  aboutisse, il faut que tu trouves des alliés et ça sera quand même plus facile si tu peux remplir des objectifs qui sont cohérents avec la stratégie de ton entreprise. Et si celle-ci n’est pas claire, profites-en pour en discuter avec des dirigeants. Qui sait, ils deviendront peut-être tes sponsors. 
  • Ne tombe pas amoureux de ton idée: normalement, tu as été averti avec la « limonade » et la vérification des hypothèses, mais c’est essentiel. Au besoin, relis Je suis super content, j’ai échoué !

Evidemment, tu ne dois pas d’arrêter aux interdits d’un process. Ni demander la permission au préalable. Au contraire, tu vas utiliser les ambiguïtés des exigences multiples et montrer rapidement des résultats qui vont faciliter l’engagement (« patchwork fou »). Pour ne pas déraper, tu suivras une éthique exigeante et l’alignement avec la stratégie de l’entreprise t’aidera.

Retrouver les autres articles de Dominique van Deth sur son blog: Réflexions sur l’innovation, les startups et l’intrapreneuriat

3 conseils pour tirer le meilleur d’une expérience d’intrapreneur

Article original publié le 26/11/2018 sur le blog de Dominique van Deth : https://startups2corporate.blogspot.com/2018/11/3-conseils-pour-tirer-le-meilleur-dune.html

L’intrapreneuriat est une solution très tendance que mettent en place de plus en plus de grands groupes comme réponse à la nécessité impérieuse d’innover. Chaque semaine, la presse se fait l’écho d’un ou plusieurs programmes lancés en grande pompe. Déjà en 2017, Deloitte indiquait qu’un tiers des entreprises disposaient d’un tel programme. Mais quand on est un salarié motivé, comment savoir si ça vaut le coup de participer ? Dans un précédent billet, je t’avais averti: Entreprendre dans un grand groupe, c’est risqué. Oui, mais ça peut quand même valoir la peine. Alors voici 3 conseils pour t’aider à te décider.

L’intrapreneuriat pour quoi faire ?

Bien sûr, tu le sais, l’intrapreneuriat, c’est entreprendre tout en restant salarié. Et la palette est large entre le micro-projet qu’un collaborateur est encouragé à faire avancer et la démarche de disruption qui va générer dans 10 à 15 ans plus de chiffre d’affaire que le business actuel. Les sondages encouragent d’ailleurs à rester les pieds sur terre: d’après l’étude Pulse-On, seuls 8% des responsables interrogés pensent que l’objectif est de développer le business. Mais ça n’empêche pas aussi d’être ambitieux comme le proposait Grégoire Gambatto lors du petit déjeuner organisé par Abilways Digital sur le sujet (découvre mon compte rendu: les étapes clés de l’intrapreneuriat).

Intrapreneur ou corporate hacker ?

Pour qu’on puisse parler d’intrapreneuriat, il faut que l’organisation favorise la démarche. Bien sûr, on peut avoir un esprit entrepreneur dans une grande entreprise en dehors de tout programme officiel, mais dans ce cas, je préfère parler de Corporate Hacking, c’est-à-dire du détournement bienveillant des moyens de l’entreprise afin de créer de la valeur. 

Naturellement, si tu n’as pas un esprit Corporate Hacker, tu risques de perdre ton temps en postulant à un programme d’intrapreneuriat. Mais tout n’est pas perdu, tu peux encore demander au Père Noël d’ajouter le jeu « petits hacks entre amis » dans sa hotte pour t’exercer. 

Conseil 1: assure-toi d’y gagner même si ton idée n’est pas retenue

Bien vérifier ses motivations avant de s'engager

La plupart des programmes proposent aux participants de travailler sur une idée qui doit ensuite être murie pour être présentée et sélectionnée. C’est dommage car la sélection rend fragile (Antifragile: 3 conseils pour résister à l’adversité), mais c’est comme ça. Donc, regarde bien la manière dont le programme est construit et assure-toi que tu seras satisfait de l’expérience même si ton idée n’est pas retenue. A toi de voir ce qui te motive:

  • Te rendre visible auprès de la direction
  • Rencontrer de nouveaux collègues super motivés
  • Etre au contact de super coachs si c’est prévu avant la sélection
  • Vivre une expérience humaine formidable si ça commence par un hackathon  
  • Acquérir de nouvelles compétences (pitch, sens business, …)

Conseil 2: trouve-toi des soutiens dans les business unit le plus tôt possible

Les collaborateurs ont souvent peu d’expérience sur la manière dont leurs entreprises décident vraiment. Et les critères rationnels sont largement surestimés. Finalement, les personnes qui participent aux comités de sélections sont souvent des dirigeants qui ont des enjeux qui dépassent largement le programme. Ils font ce qu’on appelle vulgairement de la « politique ». D’où l’importance d’avoir un ou plusieurs sponsors opérationnels le plus tôt possible.

D’autant que le programme propose des facilités qui ne durent qu’un temps très limité. Et longue est la liste des projets qui sont arrêtés en sortie d’incubation parce les business units ne veulent pas les reprendre. Un peu comme les POC (proof of concept) proposés aux startups et qui ne débouchent malheureusement que trop rarement sur de l’industrialisation.

Conseil 3: utilise le programme comme un tremplin pour ta carrière

L’erreur ultime, c’est de tomber amoureux de son idée. Ton idée, elle va évoluer au cours du temps. Et même si le responsable du programme ne t’en parle pas tout de suite, ton projet peut être arrêté parce qu’il ne correspond pas à la stratégie du groupe ou parce qu’il est directement en concurrence avec un autre. Il peut au contraire attirer l’intérêt d’un grand patron qui reprendra le projet, ce que tu auras peut-être du mal à accepter.

Profite de l'expérience pour renforcer tes compétences

C’est dommage car c’est la règle du jeu. Seules les startups bootstrap ne sont pas confrontés au problème. Dès lors qu’une startup lève des fonds, le dirigeant sait (du moins je l’espère) qu’il peut être évincé du poste de CEO dans l’espoir de mieux valoriser l’entreprise.

Donc, profite de l’expérience pour acquérir des compétences et renforcer ton réseau. Et regarde les différentes options dont tu peux bénéficier. Dis-toi qu’il n’y a rien d’automatique. Un manager peut être très fier d’avoir un ancien intrapreneur dans son équipe ou au contraire se sentir mis en danger. Et si ton projet n’est pas prioritaire pour l’entreprise mais que tu sens qu’il y a vraiment quelque chose, regarde s’il existe un programme d’essaimage qui pourrait t’aider à continuer ton projet en dehors de l’entreprise.

Retrouvez les autres articles Dominique van Deth sur son blog: Réflexions sur l’innovation, les startups et l’intrapreneuriat